Оценивать что и как: Что такое сложность работы в очках и как проводить оценку по этой методике?

Что такое сложность работы в очках и как проводить оценку по этой методике?

Оценить свои возможности и сложность предстоящей работы нелегко. Для разработчиков ПО это одна из самых сложных частей работы (если не самая сложная). Нужно учесть уйму факторов, на основе которых владельцы продукта принимают решения, влияющие на всю команду и даже компанию. Когда на карту поставлено так много, неудивительно, что нервничать начинают все: и разработчики, и руководители высшего звена. Но делать этого не стоит. Agile-оценка — это всего лишь оценка, прогноз, а не клятва на крови.

Если вы недооценили какую-то часть работы, не нужно жертвовать выходными, чтобы идти по графику. Тем не менее, давайте посмотрим, как максимально повысить точность agile-оценки.

Взаимодействие с владельцем продукта

В рамках agile-разработки задача владельца продукта — расставить приоритеты в бэклоге. Это перечень работы, содержащий краткие описания всех возможностей и исправлений, которые требуется реализовать в продукте. Владельцы продуктов формулируют требования от лица компании, но не всегда понимают тонкости их реализации. Понять, сколько усилий нужно затратить для выполнения каждой рабочей задачи, владельцу продукта поможет правильная оценка, и уже на ее основании он сможет определить приоритет каждой задачи.

Когда техническая команда приступает к оценке сложности, обычно возникают вопросы относительно требований и пользовательских историй. И это хорошо: благодаря таким вопросам вся команда получает более полное представление о работе. Владельцам продуктов, в частности, разбиение рабочих задач на мелкие составляющие и их оценка в очках помогают расставить акценты между всеми (в том числе неочевидными!) направлениями работы. Как правило, когда владелец продукта получает результаты оценки сложности от команды разработчиков, он снова меняет приоритеты в бэклоге.

Agile-оценка — это командная работа

Самое главное — привлечь всех участников команды (разработчиков, дизайнеров, тестировщиков, специалистов по развертыванию и т. д.). Каждый по-своему видит продукт и работу, которая необходима для выполнения пользовательской истории. Например, если менеджер по продукту хочет что-то, на первый взгляд, простое (скажем, добавить поддержку нового веб-браузера), разработчики и специалисты по обеспечению качества должны тоже дать свою оценку, потому что они по опыту знают, каких подводных камней стоит опасаться.

Еще один пример: чтобы изменить дизайн, возможно, понадобится привлечь не только дизайнеров, но и разработчиков, а также специалистов по обеспечению качества. При оценке сложности всегда принимайте во внимание мнение большей части команды, занимающейся продуктом. Это поможет получить точные результаты, укрепить командный дух (ведь основные действующие лица не будут считать, что их проигнорировали) и сохранить качество программного обеспечения.

Не позволяйте своей команде стать жертвой оценок сложности, сделанных в отрыве от большей части коллектива. Это верный способ провалиться!

Хотите попробовать оценивать сложность в очках? Для начала зарегистрируйте аккаунт Jira Software или войдите в него >>

Оценка сложности в очках и часах

При традиционном подходе команды разработчиков ПО дают оценку в единицах измерения времени: днях, неделях и месяцах. Однако многие команды agile предпочитают оценку сложности в очках. Очки сложности отражают общие трудозатраты, необходимые, чтобы полностью реализовать элемент бэклога продукта или выполнить любую другую рабочую задачу. Команды начисляют очки в зависимости от сложности и объема работы, а также сопутствующих рисков или неопределенности. Эти числовые значения нужны для того, чтобы более эффективно разбить работу на небольшие части и избавиться от неопределенности. Благодаря такому подходу со временем команды понимают, сколько они могут сделать за отведенное время, вырабатывают общее представление и придерживаются его. Может показаться, что это далеко не самый понятный способ, однако его польза в том, что он подталкивает команды к принятию более точных решений о сложности работы. У этой системы оценки есть и другие преимущества.

• При выборе дат не учитывается работа, не относящаяся к проекту напрямую, а ведь она неизбежно появляется. Отправка электронных сообщений, проведение встреч и собеседований — все это может отнимать время участника команды.
• На выбор дат значительное влияние оказывают эмоции человека. Относительная оценка работы позволяет максимально исключить эмоциональную привязанность.
• Каждая команда подходит к оценке сложности работы немного по-своему, а значит, скорость каждой команды (измеренная в очках) тоже будет немного иная, чем у других. Это, в свою очередь, означает, что никто не сможет оказывать давление на команду, апеллируя к какому-то эталону скорости.
• Договорившись о соответствии между трудозатратами и сложностью в очках, вы сможете быстро и без дальнейших споров распределить очки.
• Количество очков, которое получат участники команды за решение проблем, зависит от сложности задачи, а не от затраченного времени. Следовательно, участники команды будут заинтересованы в повышении эффективности, а не в расходе времени.

К сожалению, оценку сложности часто используют не по назначению. Эта система не работает в тех случаях, когда ее применяют для оценки людей, составления подробных графиков и точного распределения ресурсов, а также подменяют ею систему показателей продуктивности. На самом деле команды должны применять эту систему, чтобы понимать объем работы и правильно расставлять приоритеты. Подробнее об оценке сложности и методах оценки см. обсуждение за круглым столом от экспертов отрасли. Также читайте далее, чтобы получить другие советы по оценке agile.

Оценка сложности и покер планирования

Команды, которые только пробуют оценивать сложность в очках, пользуются техникой, которая называется «покер планирования». Покер планирования часто используется в разных подразделениях компании Atlassian. В ходе процедуры команда кратко разбирает каждую задачу из бэклога, после чего каждый участник мысленно выставляет ей оценку. Затем каждый поднимает карточку с номером, который соответствует оценке. Если все приходят к одному мнению, отлично! Если нет, уделите время (не слишком много, пару минут), чтобы понять, чем обоснованы разные оценки. Не стоит забывать, что оценка не должна быть скрупулезной. Если команда зашла в дебри, сделайте перерыв и верните обсуждение на более общий уровень.

Готовы попробовать?

Будьте умнее — не мудрите

Отдельное задание не должно занимать более 16 часов работы (если вы оцениваете сложность в очках, можете договориться о верхнем пределе, скажем, в 20 очков). Оценить более сложные рабочие задачи с должной долей уверенности практически невозможно. А уверенность очень важна, особенно когда речь идет о задачах с наиболее высоким приоритетом в бэклоге. Если сложность какой-либо задачи выходит за верхний предел команды (16 часов или 20 очков), это сигнал, что ее нужно разбить на более мелкие составляющие и провести оценку повторно.

Пункты бэклога с меньшим приоритетом стерпят приблизительную оценку. К тому времени, когда очередь наконец-то дойдет до них, могут измениться требования, да и приложение наверняка изменится. Поэтому предварительная оценка в любом случае не будет точной. Не тратьте драгоценное время на оценку работы, которую, скорее всего, придется менять. Сообщите владельцу продукта ориентировочную оценку, чтобы он мог правильно расставить приоритеты на дорожной карте продукта.

Извлекайте уроки из прошлых оценок

Ретроспективы существуют для того, чтобы команда могла взять на вооружение ценную информацию из прошлых итераций, включая факторы, повлиявшие на точность оценок. Многие agile-инструменты (например, Jira Software) отслеживают очки за истории, значительно упрощая анализ и оптимизацию оценок. Возьмите, например, последние 5 пользовательских историй, которым команда присвоила по 8 очков. Обсудите, какие из этих задач потребовали одинаковое количество усилий. Если разные случаи потребовали разных усилий, обсудите причины этого. Используйте полученные выводы в процессе оценки сложности в будущем.

Как и все в методике agile, оценка — это практика. С каждым разом вы будете справляться лучше и лучше.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

Как оценить профессиональный уровень SEO специалиста — SEO на vc.ru

SEO — это профессия, где нет гарантированной технологии получения результата. А те, кто получает результат, не могут сделать исчерпывающий reverse engineering своей стратегии и понять, что сработало в плюс, что в минус, а что нейтрально. По какой же шкале тогда проводить оценку оптимизаторов? Попробуем разобраться.

{«id»:114098,»url»:»https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0443\u0440\u043e\u0432\u0435\u043d\u044c SEO \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista&title=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0443\u0440\u043e\u0432\u0435\u043d\u044c SEO \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0443\u0440\u043e\u0432\u0435\u043d\u044c SEO \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista&text=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0443\u0440\u043e\u0432\u0435\u043d\u044c SEO \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u043e\u0446\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0443\u0440\u043e\u0432\u0435\u043d\u044c SEO \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u0438\u0441\u0442\u0430&body=https:\/\/vc.ru\/seo\/114098-kak-ocenit-professionalnyy-uroven-seo-specialista»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

7767 просмотров

Содержание

Когда нам нужно оценить сеошника

Ключевые ситуации такие:

1. При найме сотрудника, фрилансера, агентства;
2. При оценке уровня сотрудника для повышения;
3. При поиске партнера для бизнеса;
4. При поиске консультанта для услуг или обучения.

Если копнуть глубже, то в процессе оценки нам важно:

1. Распознать талантливого соискателя, у которого еще нет опыта.
2. Распознать профи и сказочников среди тех у кого есть опыт.
3. Увидеть сильные и слабые стороны специалиста.
4. Оценить сможет ли специалист, успешный в прошлом, справится с более конкурентной нишей, управлением командой, продвижением под другой поисковик и так далее.

То есть нужно быстро построить детальную и адекватную картину мира о возможностях кандидата.

Ваш глаз легко заметит, если кандидат принадлежит к крайним хвостам выборки: когда он либо явно умелый, либо явно неумелый. А с серединой выборки сложнее.

Вот примерный список ситуаций, которые могут затруднить оценку.

Проблемы оценки

1. Результаты есть, а теория хромает. У каждого SEO-шника свой взгляд на правильный уровень владения теорией. Кто-то считает, что читать справку поисковых систем и топовые блоги по SEO абсолютная необходимость, другие считают, что лучше это время потратить на запуск своих экспериментов.
2. Результаты есть, но сложно выделить вклад этого специалиста. Если у кандидата были / есть свои результативные проекты или он с нуля запускал проекты в компании и руководил всем процессом от создания до реализации стратегии, то с оценкой всё проще. В других случаях, есть риск, что человек может приукрашивать действительность.
3. Созданная кандидатом стратегия на прошлом проекта была хорошая, но результата не удалось добиться. Хорошая — значит вы бы действовали в той ситуации так же. Но хорошей стратегии мало. Может в процессе реализации допустили ошибки, может не хватило ресурсов, а может не хватило удачи.
4. Результаты есть, но в низкоконкурентных нишах и странах. Сложно спрогнозировать сможет ли кандидат так же успешно работать на другом уровне конкурентности и в другой нише.
5. Результаты есть, но еще 3-5 лет назад. Непонятно смог ли кандидат приспособится к новым правилам игры или продолжает действовать по законам уже прошедшей войны.
6. Хорошие результаты, но узкая специализация. Иногда нам нужны именно узкоспециализированные навыки. Но если ищем того, кто будет сам руководить всем проектом несколько лет, есть риск, что кандидат не сможет освоить новые направления.
7. Результаты есть, но краткосрочные. Поставить сайт в топ и сохранить его в топе, пройдя через постоянные обновления — это разное. Неправильная структура, черные методы: всё это может привести к тому, что тактические победы загонят в гроб будущие успехи.
8. Результаты есть, но слишком большой ценой. В процессе общения важно выяснить причину неокупаемости: неправильно провели оценку ниши, в процессе продвижения изменились правила игры у поисковиков, или SEO специалист потратил часть бюджета впустую.
9. Результаты есть, но в другом поисковике. Понятно, что специалисту потребуется время, чтобы изучить основы продвижения в другой поисковой системе. Но готовы ли вы ему отказать, если его сайт был лучшим в другом поисковике?
10. Результаты есть, но не с нуля. Когда SEO-шник приходит в уже существующий успешный проект, сложно понять — последующие результаты на этом проекте, это следствия его действий или инерционность правильных действий прошлого SEO специалиста.

Как оценить потенциал специалиста во всех этих случаях? Зависит от того на какой уровень ответственности вы ищете кандидата.

Уровни ответственности и правила оценки

1. Отвечает за какое-то направление в рамках стратегии.

Или строит ссылки, или собирает семантику, или исправляет технические ошибки. Может всё это поочередно. Но на этом уровне, мы оцениваем специалиста только за скорость и качество выполнения поставленных задач.

Если стратегия не принесла результатов, а он всё делал идеально, то это не его вина.

2. Отвечает за трафик с поиска

Это уже специалист, который составляет и внедряет стратегию. Оцениваем его по такой формуле.

Индекс экспертности = трафик с органического поиска за всё время работы * конкурентность ниши / затраты на продвижение.

Вот упрощенная схема как можно считать. Конкурентность ниши можно считать либо на основе стоимости клика в Google Ads, либо на основе keyword difficulty в Ahrefs.

Ключевое правило этого уровня ответственности.

Не важно какие действия ты совершаешь, и правильно ли выполняешь их по отдельности. Важно есть ли результат по трафику.

3. Отвечает за доходность продукта, сайта

Этот уровень доступен для специалистов в компаниях, где ключевым источником трафика выступает трафик с органического поиска. На этом уровне SEO-специалист всё больше выполняет задач по маркетингу, управлению продуктом и командой.

Оценка работы уже идет по ROI, а не по трафику.

Ключевое правило этого уровня ответственности.

Не важно как много и насколько ценного трафика с поиска ты приносишь. Важно можешь ли ты успешно его монетизировать.

При найме кандидата на первый уровень ответственности мы еще можем поспрашивать его о нюансах владения конкретными инструментами, ключевыми этапами создания и продвижения сайта.

На втором и третьем уровне всё серьезно меняется. В топе всего 10 мест. Потому на этих уровнях, компетентность следует определять так же, как в бизнесе и на финансовом рынке.

«Само определение компетентности на финрынке звучит так, что большинство не сможет достичь этой компетентности.

«Быть компетентным» здесь означает не соответствие какой-то абсолютной, вынесенной вовне норме компетентности. Такая норма может быть у врача или инженера. На нее можно сдавать экзамен. Чисто теоретически такой экзамен могло бы сдать всё человечество – все могли бы получить эти умения.

Но на бирже нет абсолютной шкалы, квалификация там определяется относительно других участников. Неважно, что представляет собой их уровень. Каким бы он не был, ты квалифицированный игрок, если играешь лучше среднего уровня.

Если все будут очень глупыми, то можно расслабиться, «компетентность» будет даваться очень легко. Если все поумнеют, то же звание потребует большей подготовки. С годами рынки умнеют. Знаний, которых хватало для победы над ними в 20 веке, сейчас не хватит.»

Александр Силаев, Основы биржевой торговли

Если почитать требования к SEO специалистам уровня senior в вакансиях компаний, то там часто можно найти такие требования:

• продвинутый уровень владения Excel;
• владение Python, SQL, PHP, HTML, CSS;
• продвинутый уровень владения Screaming Frog, A-parser;
• опыт работы с PBN, дропами, дорвеями и тому подобное.

Это наверное помогает каким-то образом фильтровать кандидатов. Но каждый раз, когда мы требуем от специалистов владения какими-либо инструментами и тактиками, мы серьезно сужаем свою воронку привлечения талантов.

Есть чувство, что если посмотреть, кто стоит за топами в выдаче по самым разным нишам, там будет весьма мало универсальных солдатов, которые умеют программировать и профессионально работать в Excel.

Я считаю, что в SEO значение опыта и владения какими-либо инструментами, тактиками переоценено, а значение интеллекта недооценено.

Расскажу, как я пришел к этим выводам.

Интеллект vs. опыт

В компании Boosta работает 60+ SEO специалистов. Все в высококонкурентных нишах и странах. Они выступают клиентами нашей платформы для анализа сайтов. Я с ними периодически общаюсь, узнаю какие стратегии и тактики пробуют, что срабатывает, как работают с апдейтами Google, какие инструменты и как используют.

В процессе общения, я пришел к выводу, что любой SEO-шник — это смесь неосознанного опыта, выводов из проведенных экспериментов, анализа сайтов конкурентов в топах, прочтенных рекомендаций от поисковиков и топовых экспертов в теме. А также смесь верований, когнитивных искажений и сложившихся предубеждений о работающих и неработающих техниках.

SEO-шник может применять массу разных техник. И сайт будет стоять в топе как благодаря каким-то из них, так и вопреки каким-то из них.

Часто у двух SEO специалистов разные мнения о правильной стратегии, силе влияния какого-то фактора ранжирования. Они также могут использовать разные SEO инструменты, подходы к работе, управлению, созданию контента.

Но при этом сайты и первого, и второго будут в топе.

Такие противоречия для меня — настоящий клад. Если у двух профессионалов противоположные картины мира и обе они приводят к положительному результату, то каждому из них лучше пересмотреть свою модель реальности.

Когда нахожу такое противоречие, то узнаю у его авторов, что они думают о противоположной точке зрения. Мне интересно понять насколько легко им пересматривать свои убеждения в свете получения новых фактов.

И то, как специалисты это делают, одна из важных характеристик их профессионального уровня. Чем специалист интеллектуально гибче, тем выше его уровень.

«Опыт переоценивают. Выбирая сотрудников, нанимайте за способности и затем обучайте их навыкам. Самые удивительные вещи создаются людьми, которые делают их впервые.»

Кевин Келли, главред Wired, «68 жизненных советов, о которых никто не просил»

«В индустрии в целом переоценивается опыт и недооценивается стратегическая и интеллектуальная гибкость. И я очень сильно это ощущаю.

Например, даже работая в Google я не знал, что делать большую часть времени, но я знал, что у меня самая лучшая команда в мире для решения всех наших задач.»

Эрик Шмидт, бывший генеральный директор и глава совета директоров Google, из интервью

Почему опыту нужно уделять меньше внимания

1. Сложно выделить вклад специалиста в полученные результаты, если он работал в команде, в которой он не был руководителем.
2. Накопление опыта идет нелинейно. Специалисты с опытом работы 2 и 6 лет, могут не сильно отличаться по навыкам, так как часто опыт просто повторяется.
   
3. Постоянные обновления поисковым систем и требований к сайтам приводят к тому, что повторять прошлый опыт в новых проектах всё сложнее.
   

Да, классно, если есть комбинация опыт + интеллект, но если нужно выбирать между первым и вторым, я бы выбирал второе.

Какие качества мышления нужно оценивать

1. Скорость обучения

Более интеллектуальный человек осваивает любую технологию, инструмент быстрее. Если к вам приходит опытный кандидат, который владеет четырьмя инструментами и неопытный, который владеет одним, кого нужно выбрать, учитывая, что использовать нужно будет 10 инструментов? Того, кто быстрее учится.

2. Скорость распознавания закономерностей

Каждый SEO-шник общается с поисковой системой, по типу эксперимента «обучение с учителем». Он совершает определенные действия-стимулы и получает оценку-реакцию от поисковика в виде спада / роста позиций. Чем быстрее он распознает закономерности, тем больше успешных экспериментов он сможет масштабировать в проекте.

3. Открытость новому опыту

Любая выявленная закономерность всегда лишь одна из гипотез, лучшее доступное знание на данный момент. Знание, которое нужно уметь пересматривать и менять на новое, улучшенное.

Попробуйте оценить как легко и быстро кандидат готов пересматривать свои убеждения на основе новых фактов. С возрастом открытость новому опыту падает, но чем больше уровень интеллекта у человека, тем она падает медленнее.

4. Стратегическое мышление

Умеет ли человек видеть все доступные пути решения задач и оценивать затраты, риски для каждого пути.

5. Скорость выполнения задач и тестирования новых идей

Как быстро человек переходит от идеи к действиям. Тот, кто работает быстрее, тот быстрее получает обратную связь от поисковиков, быстрее совершает все возможные ошибки и в итоге накапливает больше опыта и знаний за единицу времени.

6. Понимание источников и границ своих знаний

Чем точнее человек понимает, что он знает и с каких источников, тем он эффективнее будет накапливать новые знания и принимать лучшие решения. Нужно ли пересматривать свою картину мира сильно зависит от источников ваших априорных убеждений и источников новых фактов.

7. Умение моделировать сознание других людей

То, что еще называют эмпатией и социальным интеллектом. Чтобы понять, как сделать хорошую страницу, сайт, нужно понять характеристики и потребности своего пользователя. Нужно уметь влезать в его шкуру. Это не так просто как кажется.

Не помню где читал, что эмпатия бывают двух видов: одна — как неосознанная реакция на какие-то эмоции, что люди рядом с вами проявляют; другая — та что идет от воображения и интеллекта, когда мы пытаемся представить какого-то человека и его ощущения. Первая — древняя, простая и доступна практически всем людям. Вторая — эволюционно более новая, интеллектуально затратная и доступна не всем.

Для того, чтобы оценить некоторые из этих качеств нужно время и взаимодействие с человеком. Но кое-что можно понять просто задав правильные вопросы.

Вопросы для оценки

Эти вопросы я подготовил вместе со своей коллегой Наталией Фиалковской, которая провела уже десятки собеседований на SEO позиции. Они созданы для оценки кандидатов на позиции с высоким уровнем ответственности: за трафик и доход.

1. Как узнать что ниша конкурентная и сколько приблизительно в ней можно заработать?
2. С чего начать анализ незнакомой ниши?
3. На какие ключевые параметры вы смотрите при оценке конкурентов?
4. С каких основных пунктов состоит ваша SEO стратегия?
5. Как вы проводите SEO эксперименты? Как оцениваете влияние, проведенных на сайте работ?
6. Как менялось ваше представление о правильном алгоритме продвижения сайтов за последние 3-5 лет?
7. Отранжируйте источники информации от самых ценных к менее ценным, на основе, которых вы формируете свои представления о SEO.
8. Что в SEO вы знаете хорошо, что средне, а что вообще не знаете? Почему не уделяете внимания тому, что в последнем пункте?
9. Какие самые рисковые тактики вы использовали в продвижении? Почему решили пойти на риск?
10. Как бы вы продвигали сайт, если бы среди доступных инструментов у вас были только Google Analytics, Google Search Console, Google Sheets?
11. Как выглядит ваша технология действий, если ваш сайт упал после апдейта? А если вырос?
12. Как вы приоритезируете сайты, страницы, ключевые слова над которыми нужно работать в первую очередь?
13. Какие, по вашему опыту, факторы ранжирования переоценены, а какие недооценены среди SEO специалистов и владельцев сайтов?
14. Какие сайты, по вашему, делают SEO идеально (в самых разных нишах)? Почему?
15. Как вы оцениваете качество контента, качество ссылок?
16. Какие самые большие ошибки вы допускали в своей работе? Что изменилось в вашей работе после их совершения?

Оценка специалиста по тому, что он уже сделал, и по тому что он может сделать в будущем — это очень разные оценки.

Смотрите не на сам опыт и навыки, а на алгоритм (интеллект), который их осваивает и перерабатывает.

И помните, что одна сильная сторона может перечеркнуть все остальные недостатки.

P. S. Подписывайтесь на Telegram-канал, где я делюсь опытом развития онлайн-продуктов, лайфхаками контент-маркетинга, SEO и работы с данными.

можно ли оценивать, не оценивая Олена Ткачова

Столько уже споров прошло на тему оценок. Многие продвинутые родители говорят, да это не важно вовсе, главное – быть счастливым. Но при этом не перестают тревожиться, если вдруг оценка оказалась не такой, как ожидалось. И тут начинаются сомнения в духе «вырастет неучем», «будет неуверенным в себе», «потеряет мотивацию» и т. д.
А почему так происходит? 

Давайте по традиции ответим на несколько вопросов.

• Что такое оценка? 
• Для чего нужна оценка родителю и ребенку?
• Есть ли способы оценивать, не оценивая?

Что такое оценка

Оценка – это набор внешних критериев (линейка), которой очень удобно мерять. Что и как мерять? Как правило, мерять память ребенка и способность в разных ситуациях воспроизводить усвоенное. Это плохо? Нет, конечно. В условиях, когда системе нужны специалисты, которые совершенно четко соответствуют стандарту, это нужно, удобно и понятно. Но время меняется. И хорошее запоминание скорее перегружает мозг, чем тренирует его. Миру нужны люди, которые способны генерирвоать идеи, выходить за рамки, проявлять гибкость и адаптивность к очень быстро меняющимся условиям среды. Нужны люди смелые, умеющие обучаться и быть ответственными в своих выборах.

Выгодно ли это системе? И да и нет. С одной стороны, система понимает необходимость этих навыков, с другой – системе важно измерять, а измерять система умеет только через стандартизацию. 

Выходит, если в системе стандартизации больше высоких оценок, система эффективна, меньше высоких оценок – система неэффективна. Других инструментов нет и быть не может. Не может система измерять индекс навыков, счастья, внутренней уверенности ребенка. Это слишком человеческие мерила, неподвластные системе. 

Для чего оценка ребенку

Ребенок, растущий без ориентира, тревожен. Ему нужны опоры, буёчки, относительно которых он понимает свое местоположение. Они же помогают ему двигаться от какой-то точки. 

Оценка становится мощной опорой ребенку, но в то же время ребенок становится ее заложником. Расстраивается из-за низкого балла, переживает, как пересдать контрольную, смотрит с завистью на тех, у кого оценка выше, особенно если это любимчики учителя. Стремится догнать. Боится расстроить родителей. Хочет быть хорошим и получить похвалу. И масса других проявлений. В общем-то, ребенок растет в мощной конкурентной среде, в которой ощущение себя, своей личности, может легко потеряться. И в этом драма. Соответствия.

Зачем оценка родителю

Родителю тоже нужна опора, доказательство того, что все, что он делает для ребенка, он делает правильно. Если нет других мерил, кроме оценки, родитель также становится ее заложником, измеряя качество образования оценкой. Родителю страшно за будущее ребенка и он чувствует свою ответственность, чтобы наполнить ребенка максимальным количеством полезных знаний сейчас, чтобы на всякий случай у него был этот багаж. Это происходит подсознательно и из лучших побуждений.
И в этом тоже есть своя драма. Родитель не доверяет ребенку и боится за его будущее.

Есть ли способы оценивать, не оценивая

Что, кроме оценки, может быть опорой, за которую можно держаться и ребенку и родителю? Я считаю, что базовое доверие природе ребенка со стороны родителя – раз.

Два – рассматривать оценку, не как внешнее оценивание способностей, а как срез того уровня знаний, на котором ребенок находится в данный момент. И, соответственно, может двигаться дальше относительно этой «стартовой площадки». 

Три – рефлексия: беседа с ребенком относительно его собственных ощущений, потребностей, страхов, мотивов.

Четыре – обратная связь с положительным подкреплением стараний и увлечений ребенка, его переживаний, проб обучиться. То есть не ожидания и похвала за сам результат, а поддержка за действие, даже если оно без результата. 

Ребенок, растущий в среде поддержки и знающий, что пробовать и действовать, даже если за этим следует условно негативная оценка, безопасно, растет с бОльшей уверенностью, так как опирается на себя и свои ощущения.

Так что больше разговаривайте с детьми. Искренне. Без ожиданий. С любовью и поддержкой всех начинаний.
 
Кстати, в нашей Школе, оценок нет в принципе, дети движутся в своем ритме с той позиции, где находятся сейчас. Этот рост для них естественный, неконкурентный и относительно самого себя.

Тонкости работы с кадровым резервом: что и зачем оценивать

Распространена практика отбора сотрудников в кадровый резерв (или для перспективных горизонтальных перемещений) по трём критериям:

1) По уровню профессиональной подготовки. На повышение выдвигаются лучшие специалисты в подразделении.
2) По возрасту. В довольно серьезных изданиях можно встретить рекомендации «выдвигайте на должности руководителей среднего звена сотрудников 30-35 лет, на высшие руководящие должности — 35-45 лет».
3) По оценке руководителем.

Кратко обозначим отрицательные моменты этой практики:

1) Отбор по критерию «профессиональный уровень специалиста».
Может ли отличный специалист стать плохим руководителем? Да, это весьма распространенная ситуация.

Делать руководителем ценного специалиста, не способного или не готового на данном этапе управлять людьми, крайне нежелательно: либо мы получим подразделение с низкими показателями, либо придется возвращать сотрудника на прежнюю позицию, а это очень травмирующий опыт, который во многих случаях ведет к уходу сотрудника из организации.

То же относится к горизонтальному перемещению хорошего специалиста на престижную должность с более сложными задачами: сотрудник может не справиться с новыми обязанностями и условиями.

Как быть?
Нужно минимизировать риск:
а) определить необходимые для новой должности компетенции,
б) оценить уровень развития этих компетенций у планируемого на повышение специалиста,
в) в случае низкого уровня развития компетенций объяснить сотруднику, почему на данном этапе он не готов к новой должности и какие зоны ему необходимо развивать; в идеале — составить программу развития и помогать сотруднику нарабатывать и «прокачивать» необходимые навыки.

2) Отбор по возрасту.
Данный критерий учитывает существующую корреляцию уровня управления с возрастом, но является слишком формальным и дискриминирующим.

Двадцатипятилетний HiPo-сотрудник не будет ждать возможности повышения или профессиональной реализации 5 лет; с большой вероятностью он уйдет в другую организацию.
47-летний сотрудник может строить карьеру с нуля и иметь потенциал вырасти с рядовой позиции до топ-менеджера, при этом увеличив показатели компании.

Иногда бывают перегибы с поддержкой очень молодых специалистов: например, сотрудникам 22-29 лет предоставляются дополнительные карьерные возможности, льготы, бесплатное обучение, а принятый на работу 30-летний специалист уже лишен этих шансов.

Для организации полезно оценивать сотрудников по деловым качествам, а не по формальным признакам, как возраст или пол.

3) Оценка руководителем.
Данный метод слишком зависит от личности руководителя: есть вероятность недооценить или проигнорировать талант сотрудника в силу невнимательности, личной неприязни, недостаточной квалификации в области оценки потенциала подчиненных и других субъективных факторов. Бывает, руководитель сознательно утаивает информацию о потенциале подчиненного, боясь, что ценного сотрудника повысят и у отдела упадут показатели.

Выход: использовать оценку руководителем только как один из факторов отбора внутренних кандидатов.

Google Analytics: что люди делают на сайте и как оценить эффективность интернет-маркетинга?

Google Analytics: что люди делают на сайте и как оценить эффективность интернет-маркетинга? 

Вторник, 17 ноября 2020 г. , 11:00 CET (Варшава, Амстердам,Сараево) 

Google Analytics – бесплатный инструмент веб-аналитики, который помогает отслеживать и анализировать посещаемость веб-сайта. На вебинаре мы разберем основные вопросы использования сервиса с точки зрения маркетолога и владельца микрофинансовой организации. Анализ поведения посетителей сайта – это ключ к пониманию клиента и его поведения, что в свою очередь ведет к определению точек роста. На вебинаре мы обсудим следующие темы:
– Обзор функций Google Analytics
– Ключевые моменты для правильной настройки сервиса на вашем сайте
– Как анализировать данные, как предоставлять доступ разным отделам организации
– Как отслеживать эффективность маркетинговых каналов

Ведущая: Надежда Шипилов, независимый консультант 

Надежда – эксперт по интернет-маркетингу с 15-летним стажем. Надежда занималась развитием интернет-проектов в различных отраслях от электронной коммерции до микрофинансирования и АйТи. С 2005 по 2011 год занималась развитием системы веб-аналитики Stat24 в Рунете, выступая с докладами от аспектах использования веб-аналитики в бизнесе на конференциях РИФ и КИБ а также на курсе интернет-маркетинга в Варшавской Школе Экономики. В качестве менеджера по коммуникациям в МФЦ (2018-2019) Надежда глубоко погрузилась в отрасль Микрофинансирования, что позволило ей понять проблемы и специфику работы микрофинансовых организаций.

 

 

Project Founders

 

 

 

 

European Fund for Southeast Europe

 

 

 

European Investment Bank Institute

 Смотрите записи вебинаров на английском

Что такое критическое мышление? :: РБК Тренды

Критическое мышление — это система суждений, которую применяют для анализа вещей и информации, интерпретации явлений, оценки событий, а также для последующего составления объективных выводов.

Легко ли вам определять связи между идеями, замечать нестыковки в аргументации собеседника? Если да — поздравляем: вы обладаете критическим мышлением. Что это такое и при чем здесь ГЛОБУС, рассказывает Никита Непряхин.

Автор — Никита Непряхин, глава Школы критического мышления, соавтор книги «Критическое мышление», автор монографий на тему психологии, ораторского искусства и саморазвития. Лауреат премии Trainings как лучший бизнес-тренер России 2013 года.

1. В чем суть критического мышления?

Критическое мышление — это важный soft skill. Человек с развитым критическим мышлением обладает целым набором навыков — это наблюдательность и умение обосновать свою точку зрения, сосредоточенность на изучении информации и способность применять аналитические навыки в самых разных ситуациях.

2. Где может пригодиться критическое мышление?

Везде. Это не преувеличение: умение критически мыслить может пригодиться в любой сфере нашей жизни — как детям и подросткам, так и взрослым.

Человек, который обладает критическим мышлением, способен:

• понимать логические и причинно-следственные связи между разными идеями и понятиями;
• быстро анализировать суждения окружающих и оценивать их;
• грамотно конструировать собственные аргументы и доносить их до окружающих;
• замечать нестыковки, несоответствия и обыденные ошибки в логике и аргументации;
• отмечать важность и релевантность идей общему контексту;
• рефлексивно оценивать собственные мнения и верования.

3. Что такое ГЛОБУС?

Чтобы подробнее ответить на вопрос «как это — думать критично?», я разработал систему из шести требований [1].

Чтобы было проще их запомнить, была сформулирована простая аббревиатура — ГЛОБУС, где каждая буква раскрывает конкретный аспект понятия.

Г — гибкое мышление

Этот критерий — один из ключевых. Мир меняется с невероятной скоростью, поэтому, чтобы адаптироваться абсолютно к любым условиям, вместе с ним должны меняться и мы.

Это означает способность «жонглировать» разными вариантами действий, выходя за привычные рамки. Это умение не только быстро искать новые стратегии, но и пересматривать свои решения, отказываться от старых взглядов, если они оказались неправильными. Человек, обладающий гибким мышлением, видит ситуацию не однополярно, и даже если у него что-то не получилось, он не опускает руки, так как всегда есть другая альтернатива.

Негибкий человек — заложник своих установок и стереотипов. Он бескомпромиссен, категоричен и несговорчив. Только гибкость мышления, характера и поведения помогает избежать ненужных конфликтов и лишнего стресса.

Л — логичное изложение

Обычно, говоря о логике, мы имеем в виду способность разумно рассуждать, абстрагироваться, анализировать, делать обоснованные умозаключения и поступать последовательно.

Критическое мышление и логика — как сиамские близнецы: невозможно представить критически мыслящего человека, не способного разбираться, например, в причинно-следственных связях. Однако любая логичность бессильна сама по себе. Она будет торжествовать только при наличии других критериев.

О — обоснованные суждения

Тесно связанный с предыдущим критерием третий пункт. Критическое мышление невозможно без убедительной аргументации. Доказывая какую-либо позицию, критически мыслящий человек никогда не скажет: «Да я тебе говорю!», «Поверь мне!», «Я сказал, и точка!», «Да это и дураку понятно!». Требуя от других логичных и доказанных аргументов, он и сам никогда не скатится к голословным заявлениям.

Любой тезис он не будет воспринимать на веру без адекватной доказательной базы: подтвержденных фактов, статистических данных, основательных научных исследований, ссылок на конкретный опыт.

Б — беспристрастный подход

Это значит не подгонять логику под свои эгоистичные желания, стремиться к справедливости, быть способным контролировать свои эмоции и спокойно воспринимать действительность. Мыслить как бы от третьего лица своеобразного третейского судьи.

Пожалуй, это один из самых сложных критериев. Беспристрастным быть сложно, ведь в нашей голове много сформированных ментальных программ, внушений, верований и установок. А наше эго, порой, корыстно влияет на мысли и поступки. Чтобы этого избежать, нужно чаще задавать себе вопросы: «А не говорит ли во мне субъективное отношение?», «Нет ли в этом решении моей личной заинтересованности?», «Что бы сделал человек со стороны?» и так далее.

Абсолютной беспристрастности добиться невозможно, но стремиться к этому должен каждый.

У — упорядоченные мысли

Мыслить критически — значит мыслить упорядоченно, системно, последовательно, организованно. Это требует наведения порядка в своих мыслях. В зрелом и крепком разуме не может быть хаоса, взбалмошных, сумбурных мыслей: они рождают беспорядочную речь, затем следуют бессистемные решения, что в конечном итоге приводит к неорганизованной жизни.

Гармония может родиться только в порядке. Человек, который мыслит упорядоченно, принимает последовательные решения, системно оценивает информацию, виртуозно владеет анализом и синтезом. Его сложно запутать или сбить с четкой смысловой линии.

С — самостоятельное мышление

Критически мыслящий человек — это самостоятельно мыслящий человек. Конечно, мы можем прислушиваться к мнению окружающих, главное, чтобы это было осознанное решение. Самостоятельно мыслить нужно не вопреки, для кого-то, демонстрации взрослости и того, насколько вы оригинальны. Это нужно делать для самих себя. Иначе думать и делать выбор за вас будут другие.

Но полной автономии быть не может, это уже изоляция. Мы не Робинзоны Крузо на необитаемом острове, мы — социальные существа, взаимодействующие друг с другом и живущие в едином инфополе по особым правилам. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что наша самостоятельность заканчивается там, где начинается самостоятельность другого.

4. Как применять критическое мышление?

Существует много способов. Профессор Саманта Агус в видеоуроке для TED-Ed предлагает пятиступенчатый подход.

• Сформулируйте проблему. Например, вам предлагается опробовать диету, обещающую результат через две недели. Определение личной цели — сбросить вес, улучшить питание — облегчит критическую оценку этой информации и соотношение со своими потребностями.

• Соберите информацию. Можно спросить совета у экспертов. Это поможет оценить все альтернативы.

• Используйте информацию. Задайте себе ряд критических вопросов: «Чем я руководствуюсь в этой ситуации?», «Считаю ли я, что мне говорят правду?», «Звучит ли моя интерпретация информации осмысленной?», «Какая предстоит ответственность?».

• Подумайте о последствиях. Допустим, кандидат во время предвыборной гонки обещает снизить стоимость бензина на заправках. Звучит отлично, но как насчет долгосрочного воздействия на окружающую среду? Всегда стоит задумываться о влиянии тех или иных решений на дальнейшие события.

• Изучите другие точки зрения. Это поможет увидеть варианты, оценить свой выбор и принять взвешенное решение.

Как развивать критическое мышление

Научиться критическому мышлению сразу не получится. Это как изучение иностранного языка — сначала все кажется сложным и непонятным, но когда понимаешь логику, становится проще.

Чтобы развить критическое мышление, отрабатывайте навык на конкретных кейсах. Поставьте под сомнения тезисы и аргументы этой статьи, проверьте ссылки на исследования или компетентность экспертов. Затем — научитесь работать с инструментами критического мышления:

• пользоваться методиками проверки информации;
• учитывать когнитивные искажения;
• не попадаться на ошибки аргументации;
• выходить из информационных пузырей.

Виктор Мутьев, кандидат педагогических наук, доцент кафедры медиалогии и литературы, начальник отдела научных и творческих программ СПбГИК:

«Чтобы выучить иностранный язык, нас максимально погружают в языковую среду. Например, с играми освоение языка кажется увлекательным приключением, а не тяжким трудом.

С методиками критического мышления более выигрышная ситуация — мы уже погружены в среду, в которой крайне важно их применять. Остается сделать второй шаг — придумать собственный алгоритм развития навыков критического мышления. Это могут быть микроисследования с поиском первоисточников или игры на поиск большего числа эвфемизмов в политических текстах и жаргонизмов в новостных телепередачах.

Ваша задача — брать один аспект или прием критического мышления и работать с ним в разных контекстах, пытаясь понять все его возможности».

Одна из базовых методик проверки информации — «5W+H». Это система вопросов, которые следует задавать ко всей входящей информации. В короткой версии они выглядят так:

• What? — что произошло?
• Why? — почему это произошло?
• Who? — кто об этом сообщил?
• Where? — где это случилось?
• When? — когда произошло?
• How? — как это произошло?

Чтобы проверить подлинность новости, попробуйте найти ответы на эти шесть вопросов. Если они вас устроят, скорее всего, журналист честен, а информация правдива.

Критическое мышление входит в десятку самых важных и востребованных навыков к 2025 году по данным Всемирного экономического форума [2]. Чтобы решать сложные этические, экономические и экологические проблемы в будущем, нужно учиться работать с информацией и собственным мышлением уже сейчас.

При этом критическое мышление — не панацея. Не универсальное средство борьбы против фейковых новостей, дезинформации и ошибок аргументации. Критическое мышление создает основу для рефлексии, которая поможет справиться с неопределенностью в будущем.

Еще больше информации — в подкасте РБК Тренды о развитии критического мышления. Гость эфира — Тарас Пащенко, соавтор книги «Критическое мышление. Железная логика на все случаи жизни».

Potential in Focus. Что такое потенциал, и как его оценить

HRTimes №31, январь 2017

ЗАЧЕМ ОЦЕНИВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ

Мир профессий переживает радикальную трансформацию. Организации усложняются. Растет количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются. Компании перерабатывают свои модели компетенций каждые 3-4 года. Рынок становится все более непредсказуемым. За последние 10 лет верхние позиции в индексе S&P 500 заняли компании, которые до этого не входили в топ-100. Однако лишь немногие из нас готовы к этим изменениям: только 35% сегодняшних руководителей и 30% сотрудников будут успешны в новых условиях. Высокий уровень сложности и изменчивости бизнес-среды предъявляет новые требования к оценке персонала. Оценивать текущую результативность уже недостаточно — необходимо измерять качества людей, прогнозирующие успех в новой деятельности. Эти качества и есть потенциал. В этой статье мы расскажем о том, из чего он состоит и как его оценить.

МОДЕЛЬ ПОТЕНЦИАЛА

Пять лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» приступила к разработке инструмента оценки потенциала. Мы начали с описания требований к модели потенциала:

• Универсальность: уровень потенциала должен прогнозировать эффективность в любой новой профессиональной деятельности. Поэтому он не может определяться знаниями и навыками, связанными с конкретной работой: в непредсказуемых новых условиях они могут оказаться бесполезными или даже вредными.
• Устойчивость: потенциал должен опираться на способности и личностные качества, которые достаточно сложно изменить.
• Отложенность эффекта: потенциал должен влиять на эффективность в среднесрочной (1–3 года) и долгосрочной (более 3 лет) перспективе. Поэтому он может достаточно сильно отличаться от «актуала» — текущей результативности сотрудника.

Для разработки модели потенциала мы проанализировали более 150 научных исследований последних лет и составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех — в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории — руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• Скорость мышления — способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий — работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма. Согласно нашим исследованиям, скорость мышления связана с успешностью в обучении на уровне 0,31.
• Критическое мышление — способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных. Критическое мышление связано с успешностью в обучении на уровне 0,26.

Шкала «Изменения«— готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

• Мотивация к развитию — стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому). Согласно нашим исследованиям, мотивация к развитию связана с карьерным успехом на уровне 0,29.
• Открытость мышления — отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки — это стереотипы или наработанные шаблоны мышления. В наших исследованиях подтверждается связь этой шкалы с результативностью в новой деятельности на уровне 0,24.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления«). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот — человек, способный развиваться, может этого не хотеть. В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• Мотивация к лидерству — готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных). Мотивация к лидерству связана с карьерным успехом сотрудников на уровне 0,38.
• Социальный интеллект — способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей. Согласно нашим исследованиям, социальный интеллект коррелирует с результативностью в новой должности на уровне 0,26.

Шкала «Драйв«— готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией. Наши исследования показывают корреляцию «Драйва» с карьерным успехом на уровне 0,28.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА — PIF

Для измерения потенциала мы разработали комплексный тест Potential in Focus (PIF). Формат теста удобен тем, что требует сравнительно мало времени для прохождения и измеряет именно потенциал, а не абстрактные «личностные особенности». Тест PIF устроен по модульному принципу: участник последовательно проходит субтесты, оценивающие каждый элемент потенциала.

Тестирование проводится на онлайн-платформе Linkis. Система отправляет участникам электронные письма со ссылками на тест. Заполнение теста возможно с планшета (как и администрирование системы). Платформа соответствует закону о защите персональных данных РФ. Прохождение теста занимает около 120 минут, после чего в течение 30 секунд автоматически формируется отчет. Мы провели 4 валидационных исследования PIF: Суммарный показатель валидности PIF составляет 0,39 (для сравнения: рекомендуемый показатель в российском стандарте тестирования персонала равен 0,2). Такое значение валидности означает, что PIF определяет потенциал на 11% точнее, чем оценка руководителя.

Показатель надежности теста (среднее по внутренней согласованности всех шкал) равно 0,71, что также соответствует требованиям российского стандарта тестирования.

ПОТЕНЦИАЛ И СИСТЕМА TALENT MANAGEMENT

Потенциал не следует использовать как единственный критерий для принятия ответственных решений о найме или повышении в должности. На основе опыта проектов построения систем управления талантами мы разработали полезную для принятия кадровых решений модель, которая включает в себя потенциал в качестве одного из критериев: Все критерии оценки мы разделяем на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии включают в себя: Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды — достаточно не иметь проблем. Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

• Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
• Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
• У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней». Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно — в дело вступают драйверы:

• Потенциал — совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.
• Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт — приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.
• Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат — блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться. Как говорил Стив Джобс: «Единственный способ выполнить работу, требующую больших усилий, — это любить то, чем вы заняты».

Для оценки по фильтрующим критериям (ценности и прошлая результативность) мы рекомендуем использовать суждение непосредственного руководителя, а драйверы (потенциал; мотивацию, знания, навыки и опыт для целевой должности) лучше оценит руководитель через уровень («начальник начальника») — например, при помощи интервью или собеседования с потенциальными кандидатами на повышение. Такой подход помогает исключить конфликт интересов, возникающий всякий раз, когда мы просим непосредственного руководителя «определить своего преемника» или «отдать лучшего сотрудника в общекорпоративный пул талантов». При оценке драйверов PIF помогает руководителям через уровень сэкономить время и перепроверить свое суждение о потенциале кандидата.

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА

Потенциал — совокупность способностей и личностных качеств, трудно поддающихся развитию, поэтому работа с низкими результатами теста предполагает две альтернативные стратегии:

• Компенсация. В этом случае человек организует свою деятельность так, чтобы обойти слабые стороны своего потенциала. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.
• Развитие. В этом случае человек ставит перед собой цель развивать свои фундаментальные способности и личностные качества. Реализация этой стратегии занимает много времени (годы) и требует большого упорства. Эффективность развития повышается, когда человек решает задачи из своей зоны ближайшего развития и получает от значимых для себя людей позитивную обратную связь, подкрепляющую успех.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №31

Оценка: Что это такое и зачем это нужно?

Оценка. Какие ассоциации вызывает это слово? Считаете ли вы оценку бесценным инструментом для улучшения вашей программы? Или вас это пугает, потому что вы мало о нем знаете? Независимо от вашего взгляда на оценку, MEERA всегда здесь, чтобы помочь! Цель этого вводного раздела — предоставить вам некоторую полезную справочную информацию по оценке.

Содержание

Что такое оценка?

Оценка — это процесс критического изучения программы.Он включает в себя сбор и анализ информации о деятельности, характеристиках и результатах программы. Его цель состоит в том, чтобы делать суждения о программе, повышать ее эффективность и / или информировать о программных решениях (Patton, 1987).

Стоит ли мне оценивать свою программу?

Эксперты подчеркивают, что оценка может:

Улучшение разработки и реализации программы.

Важно периодически оценивать и адаптировать свои действия, чтобы гарантировать их максимальную эффективность.Оценка может помочь вам определить области, требующие улучшения, и в конечном итоге помочь вам более эффективно реализовать свои цели. Кроме того, когда вы делитесь своими результатами о том, что было более или менее эффективно, вы способствуете продвижению экологического образования.

Продемонстрируйте влияние программы.

Оценка

позволяет вам продемонстрировать успех или прогресс вашей программы. Информация, которую вы собираете, позволяет вам лучше сообщать другим о влиянии вашей программы, что имеет решающее значение для связей с общественностью, морального духа персонала, а также для привлечения и сохранения поддержки со стороны текущих и потенциальных спонсоров.

Зачем проводить оценки? ок. 2 минуты

Гус Медина, менеджер проекта, Партнерство по экологическому просвещению и обучению

Бывают ситуации, когда оценка может оказаться плохой

Какую оценку мне следует провести и когда?

Оценки делятся на две большие категории: формирующие и итоговые. Формирующие оценки проводятся во время разработки и реализации программы и полезны, если вы хотите указать, как лучше всего достичь своих целей или улучшить свою программу.Итоговые оценки должны быть завершены после того, как ваши программы будут хорошо разработаны и сообщат вам, в какой степени программа достигает своих целей.

В категориях формирующего и суммативного существуют различные типы оценки.

Какая из этих оценок является наиболее подходящей, зависит от стадии вашей программы:

Тип оценки	Назначение
Формирующий
1.Оценка потребностей	Определяет, кому нужна программа, насколько велика потребность и что можно сделать, чтобы наилучшим образом удовлетворить эту потребность. Оценка потребностей в ЭЭ может помочь определить, какие аудитории в настоящее время не обслуживаются программами, и дать представление о том, какими характеристиками должны обладать новые программы для удовлетворения потребностей этих аудиторий. Для получения дополнительной информации в тренинге по оценке потребностей используется модуль практического обучения, который проведет вас через серию интерактивных страниц, посвященных оценке потребностей.
2.Оценка процесса или реализации	Проверяет процесс реализации программы и определяет, работает ли программа в соответствии с планом. Может проводиться непрерывно или как разовая оценка. Результаты используются для улучшения программы. Оценка процесса программы энергоэффективности может быть сосредоточена на количестве и типе участников и / или определении того, насколько эти люди удовлетворены программой.
Суммарная
1. Оценка результатов	Исследует, в какой степени программа достигает своих результатов.Эти результаты представляют собой краткосрочные и среднесрочные изменения участников программы, которые возникают непосредственно в результате программы. Например, оценка результатов ЭЭ может исследовать улучшения в знаниях, навыках, отношениях, намерениях или поведении участников.
2. Оценка воздействия	Определяет любые более широкие и долгосрочные изменения, произошедшие в результате программы. Эти воздействия являются чистыми эффектами, как правило, для всей школы, сообщества, организации, общества или окружающей среды.Оценка воздействия на ЭЭ может быть сосредоточена на влиянии программ ЭЭ на образование, качество окружающей среды или здоровье человека.

Сделайте оценку частью вашей программы; не закрепляйте это в конце!

Эти итоговые оценки основаны на данных, собранных на более ранних этапах.

Адаптировано из:

Норланд, Э. (2004, сентябрь). Из теории образования.. к природоохранной практике. Представлено на Ежегодном собрании Международной ассоциации агентств по рыболовству и дикой природе, Атлантик-Сити, Нью-Джерси.

Панцер, с. М. и Вестхес А. (1989) «Подход стадии развития к планированию и оценке программ». Обзор оценки (13): 56-77.

Росси Р. Х., Липси М. В. и Фриман. Х. Э. (2004). Оценка: системный подход Thousand Oaks. Звоните: Sage Publications.

Для получения дополнительной информации о различиях между результатами и воздействиями, включая списки потенциальных результатов и воздействий ЭЭ, см. Страницу «Результаты и воздействия» MEERA.

Что делает оценку хорошей?

Хорошо спланированная и тщательно выполненная оценка принесет больше пользы всем заинтересованным сторонам, чем оценка, которая проводится поспешно и ретроспективно. Хотя вам может казаться, что вам не хватает времени, ресурсов и опыта для проведения оценки, изучение ее на раннем этапе и тщательное планирование помогут вам сориентироваться в этом процессе.

MEERA предоставляет предложения по всем этапам оценки. Но прежде чем вы начнете, это поможет рассмотреть следующие характеристики хорошей оценки (список адаптирован из ресурса, ранее доступного в Университете Сассекса, Руководства по оценке обучения и развития обучения и Джона У.Краткий курс Эванса по основам оценки):

Хорошая оценка адаптирована к вашей программе и основывается на имеющихся знаниях и ресурсах по оценке.

Ваша оценка должна соответствовать конкретным целям и задачам вашей программы повышения энергоэффективности. Однако вполне вероятно, что другие преподаватели окружающей среды создали и опробовали аналогичные схемы и инструменты оценки. Вместо того, чтобы начинать с нуля, изучение того, что сделали другие, может помочь вам провести более качественную оценку.Для начала ознакомьтесь с доступной для поиска базой данных MEERA по оценкам ЭЭ.

Хорошая оценка включена.

Это гарантирует, что различные точки зрения будут приняты во внимание, а результаты будут максимально полными и непредвзятыми. Следует запрашивать мнение всех тех, кто участвует в оценке, таких как учащиеся, родители, учителя, сотрудники программы или члены сообщества. Один из способов обеспечить инклюзивность вашей оценки — это следовать практике совместной оценки.

Хорошая оценка честно.

Результаты оценки, вероятно, позволят предположить, что у вашей программы есть как сильные стороны, так и ограничения. Ваша оценка не должна быть простым заявлением об успехе или неудаче программы. Свидетельство того, что ваша программа энергоэффективности не достигает всех своих амбициозных целей, может быть трудным для восприятия, но оно также может помочь вам узнать, где лучше всего разместить свои ограниченные ресурсы.

Хорошая оценка может быть воспроизведена, и ее методы настолько точны, насколько позволяют обстоятельства.

Хорошая оценка — это оценка, которую можно воспроизвести, что означает, что кто-то другой должен иметь возможность провести такую ​​же оценку и получить те же результаты. Чем выше качество вашей схемы оценки, методов сбора и анализа данных, тем точнее будут ее выводы и тем более уверенными будут другие.

Перед тем, как приступить к оценке, подумайте о том, чтобы сделать обзор своей программы «передовым опытом».

Как сделать оценку неотъемлемой частью моей программы?

Если сделать оценку неотъемлемой частью вашей программы, значит, оценка будет частью всего, что вы делаете.Вы разрабатываете свою программу с учетом оценки, постоянно собираете данные и используете эти данные для постоянного улучшения своей программы.

Разработка и внедрение такой системы оценки дает много преимуществ, в том числе помогает вам:

• лучше понять потребности вашей целевой аудитории и как удовлетворить эти потребности
• более достижимые и измеримые цели проектирования
• более эффективно и результативно отслеживать прогресс в достижении целей
• узнать больше из оценки
• Повысьте продуктивность и эффективность вашей программы

Для создания и поддержки оценочной системы:

Совместная оценка со стратегическим планированием.

По мере того, как вы устанавливаете цели, задачи и желаемое видение будущего для своей программы, определите способы измерения этих целей и задач, а также способы сбора, анализа и использования этой информации. Этот процесс поможет обеспечить измеримость ваших целей и сбор информации, которую вы будете использовать. Стратегическое планирование — это также хорошее время, чтобы составить список вопросов, на которые вы хотели бы получить ответ в ходе оценки.

Пересмотрите и обновите свой план оценки и логическую модель

(см. Шаг 2), чтобы убедиться, что вы на правильном пути.Регулярно обновляйте эти документы, добавляя новые стратегии, изменяя неудачные стратегии, пересматривая отношения в модели и добавляя непредвиденные воздействия деятельности (EMI, 2004).

Формируйте культуру оценки

, поощряя участие в оценке, предлагая возможности для наращивания потенциала оценки, предоставляя финансирование для оценки, сообщая убедительную и единую цель оценки и отмечая успехи в оценке.

В следующем ресурсе представлена ​​более подробная информация об интеграции оценки в планирование программ:

Руководство по передовой практике оценки программ для преподавателей водных видов спорта (.pdf)
Начальный Средний
Фонд прогулочного катания на лодках и рыболовства. (2006).

Глава 2 этого руководства «Создание атмосферы для оценки» дает советы о том, как полностью внедрить оценку в вашу организацию. Он описывает особенности организационной культуры и объясняет, как наладить командную работу, административную поддержку и лидерство для оценки. В нем обсуждается важность развития организационного потенциала для оценки, увязки оценки с организационным планированием и анализами эффективности, а также неожиданные преимущества оценки для организационной культуры.

Если вы хотите узнать больше о том, как институционализировать оценку, ознакомьтесь со следующими ресурсами по адаптивному управлению. Адаптивное управление — это подход к управлению сохранением, основанный на извлечении уроков из систематического непрерывного мониторинга и оценки и включающий адаптацию и улучшение программ на основе результатов мониторинга и оценки.

• Адаптивное управление: инструмент для специалистов по охране природы
  Салафский, Н., Р. Марголуис и К. Редфорд, (2001) Программа поддержки биоразнообразия.
  Новичок
  В этом руководстве представлен обзор адаптивного управления, определяется подход, описываются условия, при которых адаптивное управление имеет наибольший смысл, и описываются необходимые шаги.
• Показатели успеха природоохранных мероприятий: проектирование, управление и мониторинг проектов по сохранению и развитию
  Марголуис Р. и Н. Салафски. (1998) Island Press.
  Начальный Средний Продвинутый
  Доступно для покупки на Amazon.com.
  Эта книга представляет собой подробное руководство по управлению и оценке проектов. В главах и тематических исследованиях процесс описывается поэтапно, от концепции проекта до завершения. Главы о создании и реализации плана мониторинга, а также об использовании полученной информации для модификации проекта особенно полезны.

Как я могу узнать больше?

• Ваш проект имеет значение? Руководство по оценке проектов и программ экологического образования.
  Сидней: Департамент окружающей среды и охраны окружающей среды, Австралия. (2004)
  Начинающий
  Раздел 1 содержит полезное введение в оценку в EE. В нем дается определение оценки и объясняется, почему она важна и сложна, с цитатами из опыта оценки нескольких преподавателей-экологов.
• Designing Evaluation for Education Projects (.pdf),
  Управление образования и устойчивого развития NOAA. (2004)
  Начинающий
  В Разделе 3 «Почему оценка важна для разработки и реализации проекта?» Перечислены девять преимуществ оценки, включая, например, ценность использования результатов оценки для связей с общественностью и информационно-пропагандистской деятельности.
• Оценка ЭО в школах: Практическое руководство для учителей (.pdf)
  Беннетт, Д. (1984). ЮНЕСКО-ЮНЕП
  Начинающий Средний
  Введение в это руководство объясняет четыре основных преимущества оценки в ЭО, в том числе:
  1) усиление поддержки вашей программы,
  2) улучшение вашей программы,
  3) продвижение учащихся к обучению,
  4 ) содействие лучшим экологическим результатам.
• Руководство по оценке некоммерческих коммуникационных усилий (.pdf)
  Медиацентр Консорциума коммуникаций. (2004)
  Начинающий Средний
  Раздел под названием «Всеобъемлющие принципы оценки» описывает двенадцать принципов оценки, таких как важность реалистичного представления о потенциальном воздействии проекта и осознания того, как ценности влияют на оценку. Другой заслуживающий внимания раздел «Признание проблем оценки» описывает девять существенных проблем, в том числе сложность оценки сложных изменений на разных уровнях общества (школа, сообщество, штат и т. Д.)). Этот ресурс ориентирован на оценку усилий по связям с общественностью, хотя большая часть контента имеет отношение к ЭЭ.

Список литературы

EMI (Инициатива по управлению экосистемой). (2004). Измерение прогресса: руководство по оценке экосистемных и общинных проектов. Школа природных ресурсов и окружающей среды Мичиганского университета. Загружено 20 сентября 2006 г. с: www.snre.umich.edu/ecomgt/evaluation/templates.htm

Паттон, М.Q. (1987). Качественные методы оценки исследования. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publishers.

Томсон, Г. и Хоффман, Дж. (2003). Измерение успеха программ энергоэффективности. Канадское общество парков и дикой природы.

МОЛОДЕЖЬ — 4 W оценки

Основная цель оценки — установить, были ли достигнуты общие результаты или положительные изменения в результате какой-либо деятельности, программы или политики.

Эта информация может быть важна по ряду различных причин, включая измерение воздействия, обоснование вложения средств или разработку и улучшение деятельности в будущем.

Этот раздел дает вам некоторую информацию и рекомендации о том, что следует учитывать, думая об оценке в международной работе с молодежью.

Различные элементы влияют на успех деятельности / мероприятия; атмосфера и динамика в группе, цели и задачи, способ обращения к теме, различные методы, которые используются, приспособления и т. д.

Ниже приведены некоторые области, которые вы можете рассмотреть при планировании оценки.

Цели и задачи

В рамках SALTO мы определяем «цель» как долгосрочную цель или цель (т. Е. Причину, по которой мы выполняем действие / мероприятие), а «цель» как измеримое, наблюдаемое поведение (т. Е. То, что нам нужно для делаем, чтобы достичь нашей цели).

Для процесса оценки может быть полезно с самого начала установить свои цели и задачи и использовать их в качестве основы для результатов, по которым оценивается деятельность.

Результаты обучения

В какой степени происходило обучение и чему научились участники? Как это повлияло на их работу и что было реализовано в результате деятельности? Какие методы были продуктивными, а какие нет? Что бы вы изменили в будущих курсах?

Все это важно учитывать при оценке результатов обучения, и они также определяются вашими целями и задачами, а также общими результатами, которых вы ожидаете достичь.

Практические аспекты и ресурсы

Как участники нашли практическую организацию и логистику для мероприятия? Были ли адекватные ресурсы и как они использовались?

Эта информация является важным дополнением к оценке результатов и может использоваться для определения того, была ли организация деятельности, ее местоположение и т. Д. Успешной и уместной.

Работа в команде и партнерство

Более того, для организаторов деятельности оценка этой области позволяет оценить, что хорошо сработало среди заинтересованных сторон / партнеров, а что нет, и что каждый человек / организация смог привнести в организацию и реализацию мероприятия.

Информацию об оценке могут использовать различные люди и организации (заинтересованные стороны), вовлеченные в любую данную деятельность, различными способами.

Например, в мероприятии «Молодежь в действии» заинтересованные стороны могут варьироваться от Европейской комиссии, национальных властей и национальных агентств до инструкторов, участников и местных сообществ.
Ниже приведены некоторые примеры использования оценочной информации:

• Для измерения воздействия и результатов мероприятия / мероприятия
• Для развития и повышения качества будущих мероприятий / мероприятий
• Для обоснования вложения ресурсов в курс
• Для демонстрации участникам примера оценки в действии

Таким образом, важно, чтобы любая оценка пыталась собрать данные, которые требуются, заслуживают доверия и полезны для каждой из заинтересованных сторон, участвующих в деятельности.

Оценка — это непрерывный процесс, который должен быть включен в весь жизненный цикл любой данной деятельности — планирование, выполнение и после самой деятельности.

На протяжении жизненного цикла деятельности есть определенные моменты, в которых важно учитывать оценку.

Предварительная оценка — этапы планирования оценки, на которых согласовываются цели и задачи и разрабатывается план оценки.

Текущая оценка — это может быть форма оценки в середине занятия или групп размышлений, позволяющих адаптировать деятельность в соответствии с потребностями участников и прогресс в достижении целей и задач.

Оценка окончания деятельности — может использоваться для измерения восприятия участниками деятельности после ее завершения — например. результаты обучения, практические аспекты и логистика.

Последующая оценка — проводится после мероприятия и может использоваться для измерения долгосрочного воздействия и обучения на личном и профессиональном уровне, а также того, как это обучение использовалось.

Что такое оценка бизнеса? Определение, типы и чего ожидать

Когда вы работаете в компании, вы можете рассчитывать на оценку эффективности на протяжении всей своей карьеры. Изучение различных типов оценки в бизнесе может помочь вам понять, чего от вас ждут, в каких областях вы можете улучшить и в каких областях вы преуспеваете. В этой статье мы определяем различные типы оценок и то, что вы можете от них ожидать.

Что в бизнесе означает слово «оценивать»?

Оценивать означает определять значимость, ценность или ценность чего-либо.Подобно математической задаче, факты в бизнесе также должны оцениваться с использованием фиксированного набора критериев, которые приведут к ответу. В отличие от точной математики, оценка в бизнесе может привести к близкому приближению решения.

С какими типами бизнес-оценок вы столкнетесь?

Существует четыре основных типа оценок, с которыми вы можете столкнуться в деловых ситуациях:

• Получение оценки приема на работу
• Получение постоянной оценки эффективности
• Проведение оценки эффективности
• Определение приблизительной стоимости товара или услуги

Эти формы оценки распространены среди работодателей и предприятий независимо от вашей области.Для каждого типа важно понимать процесс оценки и критерии оценки. Большинство состоит из субъективных и объективных критериев.

Получение оценки приема на работу

Когда компания нанимает вас, вы прошли первую оценку эффективности. Это означает, что компания оценила ваше образование, опыт, навыки и личность, в результате чего они наняли вас. Велика вероятность, что вы обратились во многие другие компании, и они вас не наняли.Однако эта команда по найму оценила вашу потенциальную ценность для компании на основе установленных ими критериев и определила, что вы — лучшее решение, соответствующее их потребностям.

Как проводится оценка приема на работу

Критерии приема на работу в идеале должны быть хорошо продуманными и служить хорошим индикатором того, сможете ли вы работать в соответствии со стандартами компании. В бизнесе диплом колледжа в области, связанной с выполняемой работой, часто рассматривается как первый показатель того, что вы сможете справиться с поставленными задачами.Ваш уровень опыта в той области, в которой вы будете работать, также является показателем вашей будущей работы в компании.

Объективные критерии оценки приема на работу

Объективные оценки основаны на фактах, статистике и цифрах. Они показывают, что вы выполнили требования, которые оценщик не может интерпретировать. Часто такая оценка приема на работу проводится, когда вы отправляете резюме, которое представляет собой список фактов о вашем опыте работы и образовательной истории.Ниже перечислены общие элементы вашего резюме, которые могут быть предметом объективной оценки при приеме на работу:

• Ваш средний балл в колледже: Это показывает ваше владение материалом ваших курсов.

• Школа, в которой вы учились: Это показывает уровень сложности вашей курсовой работы, но также может показать, есть ли у вас тип связей, необходимых для данной должности. Например, выпускники государственных школ имеют возможность блеснуть местными связями и выпускниками, которые, возможно, уже работают в компании.

• Соответствующий опыт работы: Это может включать стажировку, волонтерскую программу или предыдущий опыт работы.

• Любая статистика, показывающая, что вы можете делать отличную работу: Это может включать показатель удержания ваших клиентов, показатели продаж или таблицу данных, которую вы составили.

Субъективные критерии оценки приема на работу

Субъективные критерии открыты для интерпретации оценщиком. Субъективные критерии немного сложнее определить количественно, но часто они столь же важны, а иногда даже важнее объективных критериев.В некоторых компаниях они говорят о вашей способности добиться успеха на работе больше, чем цифры. Важно изучить компанию, чтобы понять, каковы эти критерии для команды, на которую вы претендуете. Субъективные критерии включают:

• Вы конструктивно справляетесь со стрессом?
• Можете ли вы хорошо работать с другими членами команды?
• Выражает ли ваш язык тела уверенность?
• Открыты ли вы для обучения новому?

Получение постоянной оценки производительности

Когда вы получаете оценку производительности, используется новый набор критериев, чтобы дать вашей производительности заданное значение.Критерии могут быть как объективными — фиксированная сумма, не открытая для интерпретации, например, сумма в долларах для валовых продаж, — так и субъективными — мерой интерпретации, основанной на оценщике, например, насколько хорошо вы ладите с другими членами команды.

Объективная оценка эффективности

Объективные критерии оценки должны быть вам заранее разъяснены. Например, вы будете хорошо осведомлены о квартальной квоте продаж или целевом уровне удержания клиентов. Часто такие виды аттестации проводятся регулярно, а иногда и непрерывно, и вы должны иметь возможность работать на предписанном уровне, чтобы соответствовать требованиям компании, предъявляемым к вашей должности.Другие примеры:

• Количество прогулов, опозданий и раннего ухода
• Долларов выручки
• Отношение поздних заявок к ранним или своевременным
• Количество дополнительных продаж клиентов

Субъективная оценка эффективности

Субъективные оценки основаны на ценностях компании и открыты для интерпретации менеджерами и другими членами команды. Ваша компания должна информировать вас о том, кто будет проводить эти оценки, чтобы вы знали, что вам нужно улучшить в случае необходимости.Примеры включают:

Оценка эффективности

Оценка эффективности означает рассмотрение установленных критериев и ответ на вопрос, насколько хорошо оцениваемый человек выполнил эти критерии. Вы также столкнетесь с объективными и субъективными критериями оценки такого рода.

Объективные критерии

Для объективных критериев вам нужно только найти номер или выбрать Да / Нет. Это простой способ оценить кого-то, но он также важен.Людям необходимо легко определять слабые места или места, где они не справляются, а также видеть, где они преуспевают.

Кроме того, число или Да / Нет не раскрывают всей истории. Часть оценки — это попытка найти причины ответов. Например, показатель продаж ниже квоты может быть связан с новым законодательством в этой отрасли, или серия пропусков занятий может быть связана с заболеванием ребенка. Никогда не предполагайте сначала, что сотрудник ленив, неспособен или немотивирован только из-за объективных показателей производительности.

Субъективные критерии

Что касается субъективных критериев, будьте готовы написать короткий абзац с пояснениями к вашей оценке. Это важно для человека, которого оценивают, чтобы он мог понять, как стать лучше. Как оценщику, вам также важно видеть, в каком направлении продвинулся человек, которого вы оценивали. Кроме того, другой человек может оценивать их в будущем, и, поскольку оценщик интерпретирует субъективные критерии, он может не понять ваших оценок, если вы не дадите достаточного объяснения.

Субъективная оценка часто помогает понять, где требуется дополнительное обучение. Например, если сотрудник не участвует в собраниях, он может бояться публичных выступлений. Если сотрудник кажется недружелюбным по телефону, это может означать, что ей нужно пройти обучение по телефону.

Определение приблизительной стоимости товара или услуги

Эти оценки основаны на математике. Они принимают во внимание многие критерии и преобразуют их в числовую форму, которая затем вводится в уравнение, и создается оценочная оценка.Вот некоторые общие критерии оценки ценности или ценности:

Какова была первоначальная стоимость?

Стоимость является приблизительной, если не происходит фактического обмена товарами или услугами. Таким образом, фактическая цена покупки является реальной мерой первоначальной стоимости, поскольку кто-то в то время оценил ее достаточно, чтобы обменять на определенную сумму денег.

Сколько лет продукту и / или его частям?

Стоимость некоторых продуктов, например казначейских облигаций, увеличивается с возрастом.Другие, например автомобили, с возрастом могут обесцениться. Каким бы ни был эффект возраста, при определении текущей стоимости почти для всех продуктов необходимо будет скорректировать начальную стоимость с учетом инфляции.

Насколько это редкость?

Если продукт по-прежнему производится таким же образом, как и раньше, его стоимость будет отличаться от стоимости продукта, выпущенного ограниченным тиражом или снятого с производства. Если он включает в себя детали или компоненты, которые больше не доступны, это часто добавляет дополнительную ценность.

Для чего продаются аналогичные товары?

Как и в первом примере первоначальной стоимости, при оценке стоимости или стоимости полезно увидеть, за какие аналогичные продукты продаются на рынке. Это показатель того, сколько, по мнению ваших идеальных покупателей, стоит продукт.

Специальности оценщиков

Оценка стоимости или ценности довольно часто передается в руки экспертов в определенной области. Даже специалисты широкого профиля будут консультироваться со специалистами по оценке конкретных продуктов или предметов.Специалисты могут быть актуариями или финансовыми консультантами, прогнозистами по маркетингу, историками артефактов, автомеханиками и другими. Если вы работаете с продуктами или услугами любого рода в качестве эксперта, скорее всего, вас попросят дать экспертную оценку ценности или ценности.

Определение оценки Merriam-Webster

eval · u · ел | \ i-ˈval-yə-ˌwāt , -yü-ˌāt \

переходный глагол

1 : для определения или фиксации значения

2 : для определения значимости, ценности или состояния обычно путем тщательной оценки и изучения.

5 основ для эффективной оценки

Все образовательные программы созданы с благими намерениями, и многие из них очень эффективны.Однако, как правило, существует больше способов добиться хороших результатов обучения для учащихся. Столкнувшись с этим сценарием, как преподаватели и политики в области образования решают, какая альтернатива, вероятно, принесет наибольшую отдачу от вложений?

Существует также неприятная правда, с которой преподаватели и политики должны столкнуться: некоторые программы неэффективны, а некоторые даже могут быть вредными. Как лучше всего идентифицировать эти программы, чтобы их можно было исправить или полностью остановить?

Оценка программы является инструментом для принятия этих решений.Говоря более формально, оценка программы — это систематический и объективный процесс, позволяющий судить о достоинствах или ценности наших действий, обычно в отношении их эффективности, действенности и целесообразности (NSW Government 2016). Оценка и самооценка лежат в основе сильных систем образования, а оценочное мышление — основная компетенция эффективного лидерства в образовании. Учителя, руководители школ и люди, занимающие политические должности, должны применять принципы оценки в своей повседневной работе.

Исследования показывают, что:

• Эффективные учителя используют данные и другие доказательства, чтобы постоянно оценивать, насколько хорошо учащиеся успевают за уроками (Timperley & Parr, 2009).
• Эффективные директора постоянно планируют, координируют и оценивают обучение и использование учебной программы с систематическим использованием данных оценки (Robinson, Lloyd & Rowe, 2008).
• Эффективные системы образования вовлекают весь школьный персонал и учащихся в школьную самооценку, чтобы можно было скорректировать параметры программы и политики для достижения максимальных образовательных результатов (OECD, 2013).

Эта кривая обучения устанавливает пять условий для эффективного оценивания в образовании. Это не единственные соображения, и они относятся не только к образованию. Однако, если эти параметры отсутствуют, оценка будет невозможна или будет неэффективной.
Пять предварительных условий для эффективного оценивания в образовании:

1. Начните с четкого и измеримого изложения целей
2. Разработайте теорию о том, как программные мероприятия приведут к улучшенным результатам (логика программы) и структурируйте вопросы оценки вокруг этой логики
3. Пусть вопросы оценки определяют метод оценки
4. Для вопросов о воздействии программы потребуется либо исходный уровень, либо группа сравнения (предпочтительно и то, и другое)
5. Будьте непредвзяты в отношении результатов и имейте четкий план того, как использовать результаты.

1. Начните с четких и измеримых целей

Это может показаться очевидным, но понимание того, были ли мероприятия программы эффективными, требует четкого понимания того, чего программа пытается достичь. Цели также должны быть измеримыми.

Для некоторых программ или мероприятий это очень просто. Например, мероприятия по чтению, такие как «Восстановление при чтении», направлены на улучшение способности учащихся читать. В этих случаях легко начать с четкого определения целей (т.е. для улучшения навыков чтения учащихся). Также довольно легко измерить результаты, потому что прогресс в чтении относительно легко измерить (хотя вопрос причинной атрибуции важен — подробнее об этом позже).

Однако для некоторых программ может быть труднее разработать четкую формулировку целей, и еще труднее измерить, были ли они достигнуты. В качестве примера возьмем политику использования собственного устройства (BYOD). Цель BYOD часто описывается как использование технологий для «углубления обучения», «развития творческих способностей» или «вовлечения студентов».Это достойные цели. Задача школ и систем — выяснить, были ли они достигнуты. Как выглядит «глубокое обучение» и как его можно измерить? Как учителя узнают, является ли ученик более «творческим» или «заинтересованным» сейчас, чем раньше? Какая часть этого выигрыша обусловлена ​​программой или политикой (BYOD), а какая — другими факторами?

На Рисунке 1 представлены некоторые примеры общих целей и возможных мер, которые позволят определить, были ли они достигнуты.Это в высшей степени идеализированные примеры, и проблемы, которые пытаются решить преподаватели, обычно более многогранны и сложны, чем эти. В некоторых случаях невозможно даже надежно измерить результаты. В других случаях в результате набора действий может быть несколько результатов. Однако независимо от того, насколько сложна и сложна проблема, если нет ясности в том, в чем проблема, также нет возможности измерить, решена ли она.

Рис. 1. Некоторые примеры общих целей и мер, которые могут помочь определить, были ли они достигнуты

Рисунок 2.Простая логическая модель

2. Связывание мероприятий и результатов

У эффективных программ есть четкое различие между потребностями, на которые они отвечают, имеющимися ресурсами, действиями, предпринимаемыми с использованием этих ресурсов, и тем, как мероприятия будут приносить результаты. Логическое моделирование — это один из способов изложить эти компоненты на бумаге. По возможности, это должны делать те, кто разрабатывает и внедряет программу или политику, совместно с опытным оценщиком.В самом простом виде логическая модель выглядит так, как показано на рисунке 2.

Потребности — это проблема и то, почему важно ее решить. Вклады — это то, что нужно для удовлетворения потребностей (обычно это сочетание денег, времени и ресурсов). Действия описывают то, что происходит с входными данными. Результаты обычно выражаются в показателях успеха. Логическая модель не отличается от процессов, используемых при школьном планировании. Потребности — это обычно стратегические приоритеты, определенные в плане.Входы — это ресурсы, выделенные для удовлетворения этих потребностей. Действия часто называют процессами или проектами. Результаты и воздействия взаимозаменяемы. На рисунке 3 приведены некоторые общие примеры потребностей, вложений, действий и результатов.

Некоторые из этих примеров являются дополнительными действиями к обычным занятиям (например, патология речи), а некоторые просто отражают то, как хорошие учителя организуют свой класс (например, дифференцированное обучение). Рисунок 3 служит просто для иллюстрации того, что процесс оценки включает в себя размышления о ресурсах, направляемых на образование, о том, как эти ресурсы организованы и как они могут привести к изменениям.

Хорошая оценка — это оценка того, насколько хорошо были реализованы действия (оценка процесса) и повлияли ли эти действия (оценка результатов). Если программы эффективны, было бы разумно спросить, обеспечивают ли они соотношение цены и качества (экономическая оценка).

Рабочий лист простого логического моделирования можно найти в Приложении.

Рисунок 3. Некоторые примеры программных потребностей, входов, мероприятий и результатов

Типы оценки

Оценка процесса особенно полезен, когда программы не достигают своих целей.Это помогает объяснить, произошло ли это из-за сбоя в реализации, недостатка проекта в программе или из-за какого-то внешнего барьера в операционной среде. Оценка процесса также помогает понять механизмы, задействованные в успешных программах, чтобы их можно было воспроизвести и развить.

Оценка результатов обычно выявляет средние эффекты: если бы получатели помощи были лучше в рамках этой программы, чем они были бы в ее отсутствие.Однако при просмотре в сочетании с оценкой процесса можно получить более подробный обзор программы. Он может выяснить, на кого программа повлияла, в какой степени, каким образом и при каких обстоятельствах. Это важно, потому что очень немногие программы подходят для всех. Выявление людей, которые не реагируют на программу, помогает выбрать альтернативные варианты действий.

Экономические оценки помогают нам выбирать между альтернативами, когда у нас есть много известных способов достижения тех же результатов.В этих обстоятельствах выбор часто сводится к наиболее эффективному использованию ограниченных ресурсов. Если программы явно неэффективны, нет смысла проводить экономические оценки. Неэффективные программы не обеспечивают соотношения цены и качества.

Когда логика программы нарушается — повторение учебного года

Хотя повторение учебного года относительно редко в Новом Южном Уэльсе, это довольно распространено в некоторых странах, например в США.Это практика, которая имеет значительную интуитивную привлекательность — если студент отстает (потребность), теория состоит в том, что дополнительный год обучения (ввод) предоставит ему дополнительное обучение (деятельность), необходимую для достижения положительных образовательных результатов (результата). Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что это верно только для небольшой части студентов, которых сдерживают. Фактически, по прошествии одного года студенты, которых сдерживают, в среднем на четыре месяца отстают от сверстников того же возраста, чем они были бы, если бы их не сдерживали.

Согласно исследованию, проведенному UK Education Endowment Foundation, причина того, что повторение года неэффективно, заключается в том, что он «просто обеспечивает« больше того же самого », в отличие от других стратегий, которые обеспечивают дополнительную целевую поддержку или включают новый педагогический подход». . Кроме того, похоже, что повторение учебного года может негативно повлиять на уверенность учащегося в себе и его веру в то, что он может быть эффективным учеником ». Другими словами, для большинства реципиентов программы мероприятия плохо соответствуют потребностям студентов.В подобных ситуациях действия с благими намерениями могут оказать негативное влияние на большинство учащихся.

Источник: https://educationendowmentfoundation.org.uk/resources/teaching-learning-toolkit/repeating-a-year/

3. Пусть оценочные вопросы определяют метод.

После того, как сформулирована четкая постановка проблемы, определены входные данные и действия, а также определены намеченные результаты, можно разработать согласованные вопросы оценки.
Хорошая оценка задаст такие вопросы, как:

• Достигла ли программа того, что было задумано? Если нет, то почему?
• Достигла ли программа нужных получателей? Если нет, то почему?
• Достигла ли программа желаемого результата и были ли какие-либо непредвиденные (положительные или отрицательные) результаты?
• Для кого это сработало и при каких обстоятельствах?
• Это самый эффективный способ использования ограниченных ресурсов?

Слишком часто исследователи в области образования зацикливаются на использовании «качественных» методов в сравнении с «количественными», отвечая на эти вопросы.Это ложная дихотомия. Метод, используемый для ответа на вопрос исследования, в значительной степени зависит от самого вопроса.

Качественное исследование обычно относится к полуструктурированным методам, таким как глубинные интервью, фокус-группы или тематические исследования. Под количественным исследованием обычно понимаются более структурированные подходы к сбору и анализу данных, когда цель состоит в том, чтобы сделать утверждения о совокупности, полученной на основе выборки.

Оба подхода будут иметь свои достоинства в зависимости от вопроса оценки.Глубинные интервью и фокус-группы часто являются лучшим способом понять, была ли программа реализована так, как задумано, а если нет, то почему. Эти методы имеют ограничения при попытке оценить влияние, потому что, по определению, информация собирается только от людей, с которыми проводились интервью. Если что-то не известно о людях, которые не были опрошены, такие методы могут ввести в заблуждение. Например, люди, которые плохо отреагировали на вмешательство, также могут с меньшей вероятностью участвовать в интервью или фокус-группах.Именно здесь количественные методы более уместны, потому что они могут обобщать, чтобы описать общие эффекты для всех людей. Однако сочетание качественных и количественных методов может быть полезно для определения того, для кого и при каких условиях программа будет эффективной. Например, исследователи CESE, изучающие практику быстрорастущих школ Нового Южного Уэльса, использовали количественный анализ для выявления быстрорастущих школ и анализа результатов опроса, а также качественные интервью, чтобы узнать больше о методах, применяемых этими школами.

Возможные источники данных для ответов на вопросы оценки безграничны. Ключевой вопрос — подумать над вопросом оценки и принять данные и методы, которые дадут наиболее надежный ответ на этот вопрос.

4. Для вопросов о воздействии программы потребуется либо исходный уровень, либо группа сравнения (желательно и то, и другое).

Вопрос номер один, на который следует поставить ответ в большинстве оценок: достигла ли программа того, чего она намеревалась достичь? Это поднимает досадную проблему, как связать действия с любыми наблюдаемыми результатами.

Ни один подход к оценке не даст определенного ответа на вопрос об атрибуции. Однако некоторые исследования позволят сделать более определенные выводы о том, что эффекты реальны и связаны с программой. CESE использует простую трехуровневую иерархию для классификации силы доказательств, как показано на Рисунке 4. Существует множество вариантов этой иерархии, большинство из которых можно найти в медицинской и медицинской литературе.

Рисунок 4. Иерархия свидетельств CESE

Измерение до (до) и после (после) — хорошее начало и часто единственный способ измерить результаты.Однако к таким простым сравнениям следует относиться осторожно, потому что некоторые результаты со временем изменятся без какого-либо специального вмешательства со стороны школ. Например, если уровень чтения учащегося измерялся в двух временных точках, они обычно были бы на более высоком уровне во второй временной точке только в ходе обычного урока и домашней практики чтения.

Именно здесь ссылка на тесты или группы сравнения имеет решающее значение. Например, если известен типичный рост успеваемости по чтению за определенный период времени, его можно использовать для сравнения учащихся с этим ожидаемым ростом.Затем можно сделать выводы о том, был ли рост выше или ниже ожидаемого в результате программной деятельности.

Еще более убедительный план — это когда учащихся (или школ, или кого бы то ни было, из кого состоит целевая группа) сравнивают на равных с группой сравнения. Такой дизайн с большей вероятностью гарантирует, что различия связаны с программой, а не с каким-либо другим фактором или набором факторов. Эти схемы называются «квази-экспериментами» на рис. 4.

Еще лучше рандомизированные контролируемые испытания (РКИ), в которых участников случайным образом распределяют по различным условиям.Затем наблюдаются результаты для разных групп, и любые различия объясняются опытом, который они получили по сравнению с их сверстниками. РКИ также можно проводить с использованием метода списка ожидания, когда каждый получает программу либо сразу, либо после периода ожидания. РКИ допускают сильную причинную связь, поскольку случайное распределение эффективно уравновешивает группы по всем факторам, которые могли повлиять на эти результаты.

РКИ имеют место в образовательных исследованиях, но они, вероятно, всегда будут исключением, а не правилом.РКИ обычно зарезервированы для крупномасштабных проектов и обычно не используются для измерения программ, действующих на уровне классной комнаты. Для проведения таких исследований требуются специальные навыки, и большинство программ, проводимых системами образования, не подходят для этого исследования. В отсутствие РКИ по-прежнему важно подумать о способах измерения того, как мир выглядел до начала деятельности и как он выглядел после определенного периода деятельности. Это требует принятия исходных и последующих мер и их сравнения с течением времени.

Как правило, чем менее строгая методология оценки, тем больше вероятность того, что мы сделаем ложный вывод о том, что программа была эффективной. Это говорит о том, что необходимы более сильные исследовательские проекты, чтобы действительно понять, что работает, для кого и при каких обстоятельствах.

5. Будьте непредубежденными и имейте четкий план использования результатов.

Во всем вышеперечисленном крайне важно, чтобы преподаватели непредвзято относились к тому, что могут показать результаты оценки, и были готовы действовать в любом случае.Оценка не должна быть инструментом для обоснования или «отмывания доказательств» заранее определенного вывода или плана действий. Причина участия в оценке состоит в том, чтобы понять влияние программы перед лицом неопределенности. Он предоставляет факты (насколько они могут быть оценены), чтобы помочь принять решения о том, как структурировать программы, следует ли их расширять, нужно ли их корректировать по ходу работы или нужно их полностью прекратить.

Оценка не только спрашивает «что это?» — она ​​также спрашивает «и что?» Другими словами, оценка наиболее полезна, если она приведет к значимым изменениям.Прежде чем приступать к какой-либо оценке, важно подумать о том, чего можно разумно достичь в результате исследования. Если продолжение программы не находится под вопросом, возможно, лучше сосредоточиться на вопросах процесса, касающихся эффективности или повышения качества программы. Также важно подумать о заинтересованных сторонах, как они могут отреагировать на оценку и что должно произойти, чтобы держать их в курсе на всем пути.

В соответствии с Руководством по оценке государственных программ штата Новый Южный Уэльс (NSW Government 2016) оценка должна проводиться независимо от реализации программы и должна быть общедоступной для обеспечения прозрачности.Независимость не всегда возможна там, где нет бюджета, или когда деятельность ведется в обычном режиме или в небольших масштабах (например, программы на уровне класса или школы). В этих обстоятельствах оценочное мышление по-прежнему имеет решающее значение как часть постоянного улучшения качества.

В случае проведения формальной оценки прозрачность является важной частью процесса. Заинтересованные стороны должны понимать вопросы, на которые пыталась ответить оценка, методы, использованные для ответа на них, любые сделанные предположения, то, что было обнаружено в ходе оценки, и последствия этих выводов.Прозрачность также помогает людям в более поздние времена или в других школах или юрисдикциях определить, что работает.

Заключение

Чтобы внедрить оценочное мышление, описанное выше, в образовательную деятельность, необходимо, чтобы каждый был так или иначе мыслит оценочно. Каждый, кто разрабатывает или внедряет программу, должен четко понимать, какую проблему он пытается решить, как он планирует ее решить и как будет измеряться успех.

Для более мелких, более рутинных программ и политик следует контролировать эффективность с использованием описанного выше вида сравнительного анализа для определения эффективности, результативности
и целесообразности расходов.Это может быть сделано директором службы дошкольного образования, школьным учителем, директором школы, группой руководителей школы, директорами государственных школ или руководителями школ. Если требуется дополнительная техническая помощь, может быть лучше привлечь эти технические знания.

Список литературы

Центр статистики и оценки образования, 2015 г., «Шесть эффективных практик в школах с высокими темпами роста», Learning Curve, выпуск 8, Центр статистики и оценки образования, Сидней.

Правительство штата Новый Южный Уэльс, 2016 г., «Руководство по оценке правительственной программы штата Новый Южный Уэльс», Управление премьер-министра и Кабинет, Правительство штата Новый Южный Уэльс, Сидней.

ОЭСР, 2013, «Синергия для лучшего обучения: международный взгляд на оценку и оценку», Издательство ОЭСР, Париж.

Робинсон, В., Ллойд, С. и Роу, К. 2008, «Влияние лидерства на успеваемость учащихся: анализ дифференциальных эффектов типов лидерства», Educational Administration Quarterly, vol. 44, нет. 5, стр.635-674.

Timperley, H & Parr, J, 2009, «Цепь влияния от политики к практике в стратегии повышения грамотности Новой Зеландии», Research Papers in Education, vol.24, no.2, pp.135-154.

Основы оценки юзабилити | Usability.gov

Оценка юзабилити фокусируется на том, насколько хорошо пользователи могут изучить и использовать продукт для достижения своих целей. Это также относится к тому, насколько пользователи довольны этим процессом. Для сбора этой информации специалисты-практики используют различные методы, которые позволяют собирать отзывы пользователей о существующем сайте или планах, связанных с новым сайтом.

Что такое юзабилити?

Удобство использования относится к качеству взаимодействия пользователя с продуктами или системами, включая веб-сайты, программное обеспечение, устройства или приложения. Юзабилити — это эффективность, действенность и общее удовлетворение пользователя.

Важно понимать, что удобство использования — это не единственное, одномерное свойство продукта, системы или пользовательского интерфейса. «Удобство использования» — это комбинация факторов, в том числе:

• Интуитивно понятный дизайн : почти легкое понимание архитектуры и навигации по сайту
• Простота обучения : насколько быстро пользователь, никогда ранее не знакомый с пользовательским интерфейсом, может выполнять базовые задачи
• Эффективность использования : Как быстро опытный пользователь может выполнять задачи
• Запоминаемость : после посещения сайта, если пользователь может вспомнить достаточно, чтобы использовать его эффективно при будущих посещениях
• Частота и серьезность ошибок : как часто пользователи совершают ошибки при использовании системы, насколько серьезны ошибки и как пользователи восстанавливаются после ошибок
• Субъективное удовлетворение : Если пользователю нравится пользоваться системой

Каковы методы оценки и когда их следует применять?

Ключом к разработке удобных для использования сайтов является использование дизайна, ориентированного на пользователя.Выражение «тестируйте рано и часто» особенно уместно, когда речь идет о тестировании удобства использования. В рамках UCD вы можете и должны тестировать как можно раньше в процессе, а разнообразие доступных методов позволит вам помочь в разработке контента, информационной архитектуры, визуального дизайна, дизайна взаимодействия и общей удовлетворенности пользователей.

Возможности для тестирования включают:

Любой из этих тестов или их комбинация радикально улучшит удобство использования вашего сайта, системы или приложения.

Работа с данными из тестирования

Оценка удобства использования может собирать два типа данных: качественные данные и количественные данные. Количественные данные отмечает, что произошло на самом деле. Качественные данные описывает, что думали или говорили участники.

После того, как вы соберете свои данные, используйте их для:

1. Оцените удобство использования вашего веб-сайта
2. Рекомендовать улучшений
3. Выполнить рекомендации
4. Повторно протестируйте сайт, чтобы оценить эффективность ваших изменений.

5 причин, почему оценка важна для вашего проекта

Рэйчел Левин: старший аналитик, NICHQ

Как старший аналитик в NICHQ я являюсь активным сторонником оценки. Причина проста: проекты могут казаться убедительными и полезными, но без сбора данных и проведения оценки трудно понять, действительно ли они достигают своих целей. Данные оценки дают представление о том, достигают ли программы своих целей, почему и как. Оценка также важна для обеспечения наиболее эффективного использования ограниченных ресурсов для достижения максимально возможного воздействия.

Все еще нужно убедить? Вот пять причин, почему оценка важна для вашего проекта и как ее реализовать.

1. Вы узнаете, как оптимизировать для достижения успеха, и узнаете историю, лежащую в основе результатов

Оценщики задают три общих вопроса в начале, середине и конце проекта:

1. Что случилось?
2. Почему? (история того, что произошло)
3. Почему эти результаты важны и что дальше?

На этапе планирования оценка фокусируется на понимании того, как оптимально спроектировать проект для наилучшего достижения его целей.На этапе реализации оценка направлена ​​на понимание того, как инициатива обретает форму, где наблюдается ранний прогресс и как добиться максимального успеха проекта. В конце проекта оценка оценивает степень, в которой были достигнуты цели проекта, и выявляет обстоятельства, которые привели как к высокому, так и к низкому уровню успеха. Оценка также выявляет важные непредвиденные последствия работы (например, программа, разработанная для поощрения использования детских автокресел, также мотивирует родителей использовать ремни безопасности для себя.Все это вместе помогает рассказать полную историю проекта.

2. Оценка открывает путь к улучшению проекта

При типичном совместном обучении команды собирают данные для отслеживания прогресса и тестирования изменений, что, безусловно, имеет решающее значение для улучшения. Хотя советники по улучшению для этих проектов рассматривают общую картину сотрудничества, они обычно не сосредотачиваются на основных обстоятельствах происходящего и обычно не дают рекомендаций по улучшению проекта.Напротив, оценка — это исследование для информирования решений — возможность подтолкнуть к адаптации и промежуточным исправлениям, которые приведут к максимальному успеху. Результаты оценки приносят пользу непосредственному проекту, а также усиливают будущие инициативы с учетом извлеченных уроков.

3. Каждый голос на счету

Точка зрения каждого человека важна и может иметь очень важное значение для проекта в целом. Отзывы участников выделяют области, которые привлекают внимание, и области, требующие дальнейшего внимания, а также особенности того, что им нужно для наибольшего успеха.Этот вклад может напрямую привести к повышению уровня коммуникации, логистической поддержки, доступа к экспертам, руководству по использованию ресурсов проекта, предложениям вебинаров и многому другому. Кроме того, чем больше людей ответят на опрос, тем точнее будут результаты. Поэтому, пожалуйста, ответьте на следующий опрос, который придет к вам, потому что каждый голос имеет значение!

4.