Модернизация весов автомобильных: Модернизация автомобильных весов | АО ЮСТИР

• последующий непредсказуемый прогиб или изгиб несущих балок (говорят, балка пошла «винтом»), 
• лопанье сварных швов, 
• трещины в металлоконструкциях.

Проблема правильного взвешивания после такой «модернизации весов» становится существенной проблемой настолько, что напросится сам собой вывод о том, что механические – то весы работали надежней. На самом деле электронные гораздо надежнее,  поскольку имеют несколько степеней защиты. Результатом высокой надежности может быть только качество модернизации весов, которое не всегда будет намного дороже по стоимости, но в конечном счете окупится гораздо быстрее.

Порядок модернизации автомобильных весов

Мы считаем, что без предварительного осмотра и оценки состояния весов и имеющегося фундамента нельзя принять быстрое решение об их модернизации. Только после осмотра специалистами весового центра принимается решение о модернизации фундамента, весов на 4-х или 6-ти тензодатчиках, необходимости расчетного усиления несущих конструкций и общей стоимости работ с составлением четкого согласованного плана работ с разделением зон ответственности.

Важным моментом является наличие у комплекта модернизации паспорта с ежегодной государственной поверкой, иначе проведение торговых операций со взвешиванием на таких «незаконных» весах будет в спорных ситуациях с вашими клиентами не в вашу пользу.

Оставить заявку

Модернизация автомобильных весов | ВИК ЭТАЛОН

МОДЕРНИЗАЦИЯ АВТОМОБИЛЬНЫХ МЕХАНИЧЕСКИХ ВЕСОВ.

Модернизация механических весов предусматривает демонтаж рычажной системы и производится путем установки грузоприемной платформы (при необходимости усиленной) на весоизмерительные тензометрические датчики в сборе с узлами встройки предварительно доработав существующий фундамент или с использованием специальных металлоконструкций.

В результате незначительных капиталовложений получается современное высокоточное средство измерений, с возможностью перевода системы учета грузов на качественно новый уровень.

Основные преимущества электронного весоизмерительного оборудования перед механическим:

- отсутствие необходимости в постоянных регулировках, характерных для механического оборудования;

- полное отсутствие влияния человеческого фактора на процесс и результат взвешивания;

— возможность подключения к персональному компьютеру, что позволяет производить автоматическое заполнение необходимых документов, решать любые спорные вопросы, связанные с количеством взвешиваемого груза, создание базы данных и быстрая передача информации на любое расстояние;

- высокая надежность, малая погрешность (по сравнению с другими методами определения массы продукта),отсутствие влияния температурных факторов;

- возможность быстрого получения достоверной информации об объемах поступившего сырья и отпущенной продукции.

Последовательность выполнения работ по модернизации автомобильных весов.

1. Демонтаж грузоприемной платформы. Демонтаж рычажной системы.

2. Доработка фундамента, установка закладных деталей.

3. По периметру фундамента выполнить заземление.

4. Установка по уровню закладных деталей под тензометрические датчики (точность установки по горизонту  1 мм).

5. Усиление продольных балок грузоприемной платформы согласно чертежа (в случае увеличения НПВ).

6. Установка грузоприемной платформы на силоизмерительные датчики с узлами встройки.

7. Фиксация грузоприемной платформы.

8. Пусконаладка, балансировка, калибровка, сдача первичной поверки

Основные технические характеристики модернизированных

БЕЗ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ.

Наиболее популярный способ модернизации автовесов. При незначительном удорожании комплекта оборудования, позволяет полностью исключить строительные работы по доработке фундамента и сократить срок выполнения работ по модернизации механических весов до 1 дня.

Специальные металлоконструкции устанавливаются в штатные места фундамента вместо опорных тумб рычажного механизма.

Большинство механических автомобильных весов не удовлетворяют современным требованиям по взвешиванию длинномерных грузовых автомобилей. В этом случае производится реконструкция с удлинением и, как правило, с усилением грузоприемной платформы.

1. 
   
2. 
   
3. 
   
4. 
   
5. 
   
6. 
   
7. 
   
8. 
   
9. 1.       МОДЕРНИЗАЦИЯ НА БЕТОННЫХ ЗАЛИВНЫХ ОПОРАХ

1. МОДЕРНИЗАЦИЯ НА ОПОРАХ ИЗ МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ

 Бетонные опоры выполняет Заказчик по чертежам

Металлоконструкции опор изготавливает ВИК

* колонка 1–комплектация датчиками до  30 ТН

 ** колонка 2–комплектация датчиками 50 ТН

Цены указаны с учетом НДС

Модернизация данных | НАБДД

Исследования и данные

Что такое модернизация данных?

Модернизация данных — это многолетний проект, который НАБДД предприняло для перепроектирования, модернизации и улучшения своих систем сбора данных о ДТП. В 2012 финансовом году Конгресс выделил агентству 25 миллионов долларов на модернизацию Национальной автомобильной системы отбора проб (NASS). НАБДД определило три основные области для улучшения: изменение структуры выборки обследования, модернизация инфраструктуры информационных технологий и обновление протоколов и технологий сбора данных. Целью DataMod является подтверждение позиции NHTSA как лидера в сборе и анализе данных о дорожно-транспортных происшествиях путем сбора качественных данных, чтобы идти в ногу с новыми технологиями и политическими потребностями.

NASS состоит из двух вложенных систем вероятностной выборки: системы общих оценок (GES) и системы данных об аварийности (CDS). GES собрала общую информацию о дорожно-транспортных происшествиях из полицейских отчетов о ДТП. CDS собрала более подробную информацию о пассажирских транспортных средствах и пассажирах. НАБДД разработало и внедрило GES в 1970-х годах. Он был основан на трехступенчатой ​​стратифицированной вероятностной выборке первичных единиц выборки (PSU), полицейских юрисдикций (PJ) и полицейских отчетов о ДТП. Образец ЦДС 24-ПСУ являлся подвыборкой образца ГЭС 60-ПСУ. Одни и те же образцы PSU и PJ использовались для сбора данных GES с 19 века.80-е годы.

Однако за последние два десятилетия население в целом, транспортные средства и характеристики аварий резко изменились. Кроме того, исследовательские интересы транспортного сообщества расширились до таких тем, как эффективность работы водителей, предотвращение аварий и влияние новых технологий на уменьшение аварийности.

Системы аварийного отбора проб

Система выборки отчетов о сбоях (CRSS) Система отбора проб для расследования аварий (СНПЧ)

Что было разработано?

НАБДД запустило модернизацию в январе 2012 г., при этом большая часть усилий была сосредоточена на формировании концептуальных планов исследований, установлении рамок выборки, выборе мест и источников сбора данных, а также документировании протокола и результатов для новой системы (систем). . В ходе этого процесса для замены GES и CDS были разработаны две новые национальные системы выборки данных о ДТП на основе вероятности: Система выборки отчетов о ДТП (CRSS) и Система выборки для расследования аварий (CISS). Основываясь на своей оценке целей исследования и оперативных соображений, НАБДД решило разработать CRSS независимо от СНПЧ, чтобы наилучшим образом оптимизировать обе системы. Следовательно, в отличие от NASS, формирование и отбор ПЕВ CRSS не зависят от формирования и отбора ПЕВ CISS.

CRSS представляет собой общенациональную репрезентативную выборку зарегистрированных полицией аварий с участием всех типов транспортных средств, пешеходов и велосипедистов. К таким авариям относятся те, которые приводят к гибели людей, травмам или повреждению имущества. Отчеты об авариях выбираются из 60 выбранных областей в Соединенных Штатах, которые отражают географию, население, пройденные километры и распределение аварий в стране. Ежегодный файл отчетов об авариях с унифицированным кодом может использоваться для отслеживания тенденций аварий по количеству и тяжести несмертельных травм, связанных с авариями.

СНПЧ — это система вероятностной выборки, которая создает репрезентативные для страны вероятностные выборки дорожно-транспортных происшествий, о которых сообщала полиция, когда хотя бы одно пассажирское транспортное средство было эвакуировано с места происшествия по какой-либо причине. Обученные специалисты по авариям собирают данные с 32 мест аварий, документируя улики с места происшествия, осматривая задействованные транспортные средства, опрашивая пострадавших в авариях и изучая медицинские записи пострадавших, чтобы определить характер и тяжесть травм, связанных с аварией. СНПЧ собирает подробные данные о ДТП и результатах травм, которые используются для выявления проблем и оценки спасательного потенциала новых технологий.

Каково текущее состояние DataMod?

НАБДД завершило многолетнюю работу по модернизации данных, опубликовав национально репрезентативные данные из CISS и CRSS. Были опубликованы данные CRSS за два года (2016 и 2017 гг.), а данные CISS за 2017 г. были опубликованы в сентябре 2019 г. выпущено аналитическое руководство.

Какие улучшения/улучшения были сделаны в результате DataMod?

DataMod предоставил возможность внести множество улучшений и улучшений в дизайн выборки, процессы сбора данных и ориентированные на потребителя выходные данные. Два образца были разработаны, чтобы быть независимыми, масштабируемыми и гибкими. Разделение CRSS и CRSS позволило NHTSA оптимизировать каждую выборку в соответствии с конкретными целями каждого опроса. Возможность легко масштабировать выборку в большую или меньшую сторону обеспечивает гибкость для учета изменений в местах сбора данных и полицейских юрисдикциях, а также для корректировки бюджетных колебаний или административных изменений в полицейских юрисдикциях, при этом позволяя NHTSA достичь желаемого распределения выборки. Образец СНПЧ также допускает замену ящиков в ситуациях, когда транспортных средств в исходном отобранном ящике нет в наличии. Это привело к значительному увеличению числа случаев СНПЧ, доступных для анализа.

Модернизация данных также позволила НАБДД улучшить процессы сбора данных. В CRSS агентство использует электронную передачу данных об авариях в некоторых местах для более эффективного составления списка, выборки и автоматического кодирования определенных данных. В СНПЧ технические специалисты по авариям теперь используют электронные приборы для измерения расстояния, чтобы эффективно собирать и повышать точность диаграмм сцен и измерений столкновений транспортных средств. В СНПЧ мы также улучшили уровень детализации травм, доступных для пострадавших в авариях, добавив 10 дополнительных элементов данных для описания сценариев причинно-следственных связей для серьезно травмированных пассажиров.

Кроме того, НАБДД улучшает доступность данных, предоставляемых общественности для анализа и использования. Данные CRSS и CISS теперь доступны в нескольких форматах файлов, что позволяет общественности легко получать доступ к данным и использовать их. Агентство также предоставляет более полезные данные в СНПЧ с масштабируемыми диаграммами сцен и данными автоматического регистратора данных о событиях (EDR) в СНПЧ. NHTSA также вложила средства в аналитическую платформу, которая позволила развернуть аналитические инструменты для широкой публики. Эти инструменты, некоторые из которых уже общедоступны или скоро будут опубликованы, позволяют конечным пользователям запрашивать данные о сбоях NHTSA и генерировать результаты в виде таблиц тенденций, диаграмм или карт географической информационной системы (ГИС). Эти продукты заполняют давние пробелы в предоставлении удобных аналитических инструментов, раскрывающих сложность данных о сбоях и обеспечивающих большую интерактивность при построении запросов. Улучшения в дизайне выборки, процессах сбора данных и опубликованных данных предоставляют NHTSA и его клиентам два новых и улучшенных ресурса данных об авариях.
 

• Обзор Национальной автомобильной системы проб, проведенный НАБДД — отчет Конгрессу (март 2015 г.)
• Отчет GAO: Статус реорганизации НАБДД своей системы данных об аварийности (6 марта 2015 г.)
• Обновление за ноябрь 2014 г. (PDF)
• NHTSA выбирает новое название для замены NASS и публикует запрос предложений по внедрению новой системы сбора данных об авариях
• Презентация SAE о технологиях сбора данных, исследованных для проекта Data Modernization
• Презентация сеанса прослушивания Терри Шелтона, помощника администратора NCSA

Next in auto: Тенденции автомобильной промышленности: PwC

Вызовы

Промышленность, OEM-производители и поставщики вступают в историческую эру трансформации

Стремление преобразовать — и инвестировать — ставит промышленность на распутье. Автомобильная промышленность претерпевает крупнейшие изменения с момента изобретения конвейера 100 лет назад. Основными движущими силами этой новой эры являются нормативные и клиентские тенденции, поддерживающие ускоренную разработку и внедрение электромобилей (EV) и технологий CASE (подключенных, автоматизированных, общих, электрифицированных).

Последние два года усилили давление на защиту прибыли в отрасли. Сбои в цепочке поставок, недавний скачок инфляции и рост заработной платы, а также последствия санкций в отношении России приводят к повышению затрат и ограничению доступности сырья и промежуточных материалов, таких как электроника и микропроцессоры.

История о двух бизнес-моделях? Мы считаем, что отрасль находится на важном перепутье. Производителям оригинального оборудования (OEM) необходимо будет ускорить развитие нового бизнеса электромобилей, одновременно управляя устаревшим бизнесом двигателей внутреннего сгорания (ДВС). Чтобы добиться такой двойственности бизнес-моделей, OEM-производителям потребуется внести кардинальные изменения и коренным образом изменить свои бизнес-модели, конфигурации, возможности, облако и данные, а также корпоративную культуру.

Действительно, многое поставлено на карту как для OEM-производителей, так и для их поставщиков. Согласно анализу PwC, пул стоимости в экосистеме мобильности (как с традиционными автомобилями с ДВС, так и с новой мобильностью на основе технологии CASE) может вырасти с примерно 3 трлн долларов сегодня до 6,5 трлн долларов в 2030 году. до 2035 года

Спрос на автомобили без ДВС до 2035 года представляется многообещающим. Согласно анализу PwC, уровень внедрения электромобилей в США вырастет с 2% в настоящее время до 44% к 2035 году, а темпы роста в ЕС и Китае будут расти еще быстрее. PwC полагает, что передовые автоматизированные автомобили (L3, L4 и L5), тем не менее, составят около 16% всех продаж новых легковых автомобилей в США к 2035 году. Эти ожидания сравнительно консервативны и предполагают, что электромобили достигнут общей стоимости владения. паритет с автомобилями с ДВС к 2025 году, а также предположения о прогнозах развития инфраструктуры зарядки электромобилей.

Мы ожидаем, что внедрение будет обусловлено следующими факторами: предпочтениями и ожиданиями потребителей; усиление регулирования конфиденциальности и безопасности данных; политика поддержки электрификации (и обезуглероживания) транспорта; и развитие национальной экосистемы зарядки электромобилей.

Разгон с полосы с низкой отдачей?

Согласно анализу PwC, в автомобильной промышленности наблюдается снижение рентабельности инвестированного капитала: в среднем за период 2017-2021 гг. она составила около 5,4% для OEM-производителей и около 8,7% для поставщиков. Прибыль OEM-производителей также снизилась — с 6,7% в 2017 году до 3,4% в 2021 году.9 % прибыли для OEM-производителей и 298 % прибыли для поставщиков — по сравнению с 529 % для S&P 500 за тот же период. По мере того, как OEM-производители строят бизнес, ориентированный на CASE, они вполне могут столкнуться с продолжающимся давлением на доходность в краткосрочной перспективе, прежде чем эта доходность может потенциально улучшиться и вернуться в период ценности для отрасли.

Решение проблем

Чтобы справиться с целым рядом проблем, связанных с повышением производительности и необходимостью трансформации, автомобильной промышленности, вероятно, придется использовать множество рычагов. Это может означать укрепление их традиционных унаследованных бизнес-моделей и параллельную разработку совершенно новых.

Здесь мы предлагаем четыре критически важные области, к которым может обратиться отрасль, чтобы помочь справиться с текущими и будущими проблемами. Четыре основные области, на которые следует обратить внимание: возможности, конфигурация, облачные технологии и технологии на основе данных, а также культура.

Ключевые вопросы для участников автомобильной отрасли

• Конфигурация: Какова эффективная бизнес-архитектура и операционная модель для обеспечения уникальной ценности для клиентов? Как нам улучшить основной бизнес, чтобы инвестировать в новый бизнес?
• Возможности: Какие новые способы игры и какие возможности необходимы для обеспечения уникальной ценности для клиентов?
• Облако и данные: Каков основной способ создания экосистемы привилегированного понимания клиентов и дифференцированного обслуживания клиентов?
• Культура: Как нам создать культуру, процессы и показатели, которые важны для нового бизнеса по сравнению с основным бизнесом?

 

4C: конфигурация, возможности, облако и культура

1.

Конфигурация

Организации трансформируют основной бизнес, чтобы повысить ценность и реинвестировать дополнительные денежные потоки в новые бизнес-возможности в соответствии с растущими потребностями рынка, такими как интеллектуальная мобильность, электромобили, подключенные автомобили и т. д.

2 Возможности

Чтобы решить эти проблемы, автомобильные игроки разрабатывают новую экосистему архетипов возможностей, в основном ориентированную на программное обеспечение и цифровые возможности, в которую входят новаторы облачных платформ, поставщики цифровых услуг, организаторы клиентского опыта и игроки умной мобильности.

3. Облако и данные

По мере того, как крупные технологические игроки входят в цепочку создания стоимости автомобилей, OEM-производители реализуют мультиоблачные стратегии для создания новых цифровых услуг и ускорения окупаемости.


4. Культура

Производители вкладывают средства, чтобы перейти от медленной, консервативной автомобильной культуры к гибкой, инновационной и рискованной. Например, подразделение Siemens «Skunk Works» и новый Digital BU от Bosch — это мастер-хабы для быстрых инноваций.

Конфигурация

Создание новых бизнес-моделей CASE наряду с унаследованным основным бизнесом

Создание новой операционной модели, поддерживающей новый бизнес. Автомобильным OEM-производителям, а также многим их поставщикам уровня 1 и даже уровня 2, вероятно, потребуется реорганизовать и расширить свою традиционную операционную модель, чтобы приспособить новые продукты и услуги, создающие бизнес, и привлечь новые навыки рабочей силы. Естественно, OEM-производители автомобилей будут продолжать концентрироваться на своем основном бизнесе (то есть на транспортных средствах, послепродажном обслуживании и ремонте, а также на финансовых услугах, связанных с этими автомобилями), в значительной степени основанном на продуктовых и промышленных платформах.

Тем не менее, по мере того, как OEM-производители начинают привязывать к своему основному бизнесу новые виды деятельности, а именно мобильные и подключенные услуги, а также коммерческие автопарки, им, вероятно, потребуется создать операционную модель, включающую эти направления, а также программное обеспечение, технологии и сервисные платформы. они построены на.

После того, как архитектура операционной модели станет ясной, компаниям следует изучить, какие кросс-функциональные возможности необходимы для поддержки новой модели (например, Индустрия 4.0, цифровые и облачные технологии, аналитика и понимание данных, новые бизнес-модели, основанные на данных, и т. д.) .

Усовершенствованный старый бизнес для стимулирования роста новых. Такая фундаментальная реконфигурация традиционной операционной модели, скорее всего, будет выглядеть по-разному в разных компаниях и может осуществляться с разной скоростью. Однако ясно, что создание одного из них должно быть обусловлено оптимизацией основного бизнеса, чтобы финансировать развитие новых предприятий.

В качестве примера инновационной реконфигурации Ford Motor Company в марте объявила о планах реорганизации и создания отдельных автомобильных подразделений для своего бизнеса по производству автомобилей с ДВС (который будет называться Ford Blue) и своего бизнеса по производству автомобилей EV (Ford Model e). Ford также создал отдельные бизнес-подразделения для Ford Next, чтобы сосредоточиться на автономных транспортных средствах, услугах мобильности и новых технологиях, и Ford Pro, который фокусируется на коммерческих автомобилях и услугах. Эти шаги предполагают, что автогигант проводит реорганизацию, чтобы ускорить внедрение инноваций в рамках своей устаревшей корпоративной структуры и улучшить свои позиции, чтобы конкурировать как с новыми конкурентами в области электромобилей, так и с устаревшими автопроизводителями. Получение большего от устаревшего бизнеса означает усовершенствование и трансформацию по многим направлениям, включая исследования и разработки, SG&A (продажи, общие и административные услуги), бизнес-услуги, операции и качество обслуживания розничных клиентов. Повышая гибкость бизнеса, производительность и рентабельность в этих областях, OEM-производители, вероятно, получат больше возможностей для инвестиций в растущее число новых возможностей для бизнеса, от услуг зарядки электромобилей до услуг подключения транспортных средств ко всему (V2X) и услуг коммерческого автопарка.

Возможности

Новые способы игры могут потребовать совершенно нового набора возможностей

Автопроизводителям все чаще приходится концентрироваться на двух направлениях: своем традиционном бизнесе и выходе на новый бизнес. Однако способностей и квалифицированных кадров, необходимых для одного, может быть недостаточно для другого.

По мере роста технологий CASE растет и число новых участников в мобильной экосистеме. Вопрос для автомобильных OEM-производителей заключается в том, смогут ли они идти в ногу с возможностями и найти способы стать игроками в недавно появившемся подсекторе услуг цифровой мобильности. Смогут ли они быстро освоить новые способы игры с существующими возможностями, или им нужно будет приобрести эти возможности — либо путем повышения квалификации внутри компании, либо, что более вероятно, путем партнерства или приобретения технологических игроков в таких областях, как облачная платформа, цифровые технологии. поставщики услуг, технологии взаимодействия с клиентами и технологии интеллектуальной мобильности?

Вопрос на 6,5 триллионов долларов. На карту поставлено много OEM-производителей, которые могут сделать свой старый бизнес более прибыльным, чтобы помочь в создании нового бизнеса. PwC ожидает, что старые и новые бизнес-возможности, открывающиеся перед автомобильной промышленностью, составят около 6,5 трлн долларов к 2030 году по сравнению с примерно 3 трлн долларов в настоящее время. Этот рост основан на фундаментальной перестройке отрасли по мере того, как она уходит от мира, в котором доминируют автомобили с ДВС, и входит в мир, в котором доминируют технологии CASE.

Мы ожидаем, что рынок традиционных автомобильных продуктов и услуг (трансмиссии с ДВС, финансирование и страхование и т. д.) останется весьма актуальным, и мы ожидаем, что к 2030 году на него будет приходиться 2,5 триллиона долларов из общего пула стоимости отрасли в 6,5 триллиона долларов. пулы стоимости будут расти намного быстрее. Например, мы ожидаем, что новые продукты и услуги (т. е. усовершенствованные системы помощи водителю, технология L2-L5, электромобили с батарейным питанием, услуги и инфраструктура зарядки) будут иметь совокупный годовой темп роста (CAGR) 23% до 2030 года, что составляет 2,5 доллара США. триллионный пул стоимости. Аналогичным образом, мы ожидаем, что цифровые услуги (подключение V2X, электронная коммерция, страхование на основе использования и т. д.) вырастут на 22% за тот же период до 1,3 трлн долларов. Мы полагаем, что новые бизнес-модели (автоматизированные транспортные средства, интеллектуальная мобильность и услуги коммерческого автопарка) вырастут со среднегодовым темпом роста 18% до 285 миллиардов долларов за тот же период.

За пределами цифровых возможностей . OEM-производители могут трансформироваться изнутри, чтобы стимулировать рост и прибыльность. Например, согласно анализу PwC, компании могут сократить операционные расходы на 5–40 % за счет трансформации интеллектуальных фабрик (т. Кроме того, объединенные цепочки поставок могут привести к сокращению материальных затрат до 30 % за счет внедрения технологий и процессов «от источника до оплаты», а также могут улучшить обслуживание клиентов и сократить запасы, застрявшие на складах, на целых 40 %.

Как налоговое лидерство может помочь

В то время как автопроизводители и их поставщики развивают свой новый бизнес, основанный на CASE, они, вероятно, привлекут руководителей налоговых органов для помощи в принятии решений высшего звена, связанных с этой трансформацией. Например, ИТ-директорам, отвечающим за внедрение технологий Индустрии 4.0, разработку реестров выбросов углерода и диспетчерских пунктов цепочки поставок, вероятно, потребуется тесно сотрудничать со своими налоговыми коллегами для реализации таких инициатив. В какой-то степени руководство налоговой службы сыграло второстепенную роль в разговоре о цифровой трансформации. Фактически, в январском опросе только 30 % ИТ-директоров заявили, что руководители налоговых органов их компаний участвовали в процессе планирования цифровых инициатив.

Мы ожидаем, что связь налогов и технологий, вероятно, станет намного более тесной для автомобильной промышленности, чтобы помочь извлечь максимальную выгоду из пулов стоимости, которые, как мы ожидаем, расширятся в отрасли в следующем десятилетии. Принятие взвешенных решений в отношении цифровых инвестиций с точки зрения налогообложения может становиться все более и более важным — независимо от того, влияют ли они на крупномасштабные преобразования, планирование ресурсов предприятия (ERP) и модернизацию облачных вычислений, или даже на отчетность по экологическим, социальным и управленческим вопросам (ESG) или новые технологические пилотные проекты. . Налоговые соображения могут также включать кредиты на исследования и разработки (НИОКР), льготы и управление интеллектуальной собственностью.

Облако и данные

Работа с техническими игроками является ключом к новым облачным продуктам и услугам

Технологии CASE продолжают развиваться и возглавляются растущим корпусом облачных технологических игроков, вступающих в цепочку создания стоимости мобильности — не только как все более важных и многочисленные поставщики вверх по течению, но и на последующих рынках. Движение этих технологических компаний в автомобильный сектор открывает растущий потенциал для OEM-производителей автомобилей. Однако в большинстве случаев стать бенефициаром новых облачных услуг и продуктов, скорее всего, означает наладить отношения с новыми участниками.

Благодаря таким отношениям OEM-производители, скорее всего, продолжат разработку мультиоблачных стратегий для создания новых цифровых услуг, новых потоков доходов, операционной эффективности и ускорения окупаемости. Мы видим, что в настоящее время разыгрываются четыре основные облачные стратегии, которые, вероятно, будут продолжать становиться все более важными для роста новых предприятий автомобильных OEM-производителей: маркетинговое облако, промышленное облако, облако для транспортных средств и облако для бэк-офиса (подробности ниже).

Культура

Создание гибких и инновационных культур для стимулирования трансформации

По мере того, как OEM-производители разрабатывают новые операционные модели и работают с (или приобретают) новичков в области технологий и квалифицированных специалистов, корпоративная культура также неизбежно должна измениться. На самом деле, для проведения трансформации, которая означает согласование и поддержку новых операционных моделей, новых бизнес-стратегий и переопределение рабочей силы, скорее всего, потребуется более масштабный сдвиг в культуре.

Одним из самых больших изменений является большая потребность в цифровых технологиях и навыках обработки данных и аналитики, а также в навыках контроля за новыми технологиями автоматизации. Модернизированная стратегия управления талантами и повышение квалификации могут дать лишь некоторые из них.

Компаниям, возможно, все чаще потребуется значительно изменить свою культуру, чтобы подготовить своих сотрудников к новым навыкам и методам работы — и, что не менее важно, привлечь таланты, которые уже обладают такими навыками.

По мере того, как OEM-производители создают новый бизнес в своих организациях, им следует рассмотреть возможность использования хорошо финансируемых моделей «skunkworks» или «венчурного стартапа», чтобы поощрять небольшие команды и поощрять инновации. Например, компания Bosch создала подразделение Bosch Digital для развития своего бизнеса в рамках концепции «Индустрия 4.0» и налаживания отношений с производителями автомобилей и промышленных предприятий. Другой пример — планы Ford по разделению бизнеса электромобилей и автомобилей с ДВС (упомянутые ранее). Такие шаги могут изменить культуру компании, продемонстрировав готовность создавать очаги инноваций и, в некоторой степени, независимость от крупных унаследованных организаций. Это может привести к улучшению найма, поскольку новые таланты обнаруживают, что можно работать как проворный сотрудник в стартапе, но в рамках традиционной корпоративной культуры. На самом деле, некоторые OEM-производители активно ищут технологические таланты из Силиконовой долины через подразделения по поиску инноваций и технологий.

Ускорение ESG: исторический сдвиг в корпоративной стратегии… и культуре. Важное общественное стремление к более чистому транспорту за счет электрификации транспорта — крупнейшего источника выбросов парниковых газов в США, составляющего около 30% от общего объема по стране, — занимает видное место в наших прогнозах внедрения электромобилей. Но для достижения совершенства ESG, скорее всего, потребуется пойти гораздо дальше, чем просто построить новый бизнес вокруг электромобилей. Целенаправленное стремление к более чистому производству более чистых автомобилей знаменует собой глубокую трансформацию отрасли. Это также может означать, что OEM-производители проводят инвентаризацию источников своих выбросов в масштабах всего предприятия посредством создания реестра выбросов углерода, который включает поддающиеся проверке выбросы — не только области 1, но, что, возможно, более важно, также области 2 и 3. Кроме того, снижение выбросов может привести к тому, что OEM-производители станут более разборчивыми в отношении выбросов своих поставщиков и отслеживают свой поддающийся проверке углеродный след, особенно связанный с входным сырьем с высоким уровнем выбросов, включая сталь и алюминий, нефтехимические продукты и стекло, а также готовые продукты, такие как электронные компоненты.

Стремление к успеху на этих фронтах — это не просто бизнес-стратегия. В основном речь идет о развитии культуры и мотивации существующих работников, а также привлечении новых, которые участвуют в инициативах ESG, влияющих на глобальную автомобильную экосистему. Это создание корпоративной культуры, которая ищет и вознаграждает за инновации, которые способствуют устойчивости в бизнесе, а также за эффективное управление, разнообразие и инклюзивность рабочей силы.

Следующие шаги

Забегая вперед, мы видим пять важнейших задач, на которых OEM-производители автомобилей и их сети поставщиков должны сосредоточиться сейчас, чтобы помочь успешно захватить будущие пулы стоимости, одновременно повышая маржу и акционерную стоимость.
Это первая статья из серии статей PwC о том, как игроки автомобильной отрасли могут успешно ориентироваться в быстро меняющемся мире. В следующих статьях эти императивы будут рассмотрены более подробно.

Скачать отчет

Перед автомобильными компаниями стоит пять основных задач по созданию новой ценности в развивающейся автомобильной и мобильной среде

.
1. Переосмыслите свое место в мире
2. Преобразование унаследованного бизнеса
3. Принять и создать ценность
4. Перепрограммируйте ДНК вашей организации
5. Изобретите заново свой общественный договор

Переосмыслите свое место в мире

Пересмотрите, какие важные проблемы должна решить ваша компания, и какие отличительные возможности вам необходимо создать, чтобы выполнить это обещание.

Преобразование унаследованного бизнеса

Более эффективно управлять устаревшим автомобильным бизнесом, чтобы увеличить прибыль и реинвестировать увеличенные денежные потоки, чтобы использовать новые современные и передовые возможности для бизнеса, например, BEV, автономные автомобили и т. д.

Принять и создать ценность

Совместная работа над созданием ценностных предложений, которые ни одна компания не смогла бы предложить сама по себе. Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего, и сочетайте это с возможностями, скоростью и масштабом ваших экосистем, которые позволяют создавать большую ценность для всех участников.

Перепрограммируйте ДНК вашей организации

Измените способы работы для всех, от руководителей до команд последней мили. Поощряйте переход от устаревшей медлительной культуры к гибкой. Продвигайте общекорпоративные инициативы по повышению квалификации, чтобы задействовать и предоставлять новые дифференцированные возможности, например, умные фабрики, финансовые системы на основе блокчейна и т.