Диверсификация примеры: что это и для чего применяется. Примеры и виды диверсификации рисков в бизнесе.

что это и для чего применяется. Примеры и виды диверсификации рисков в бизнесе.

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго.  Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств. Речь идет о диверсификации.

Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Что такое диверсификация и для чего это необходимо

Если говорить обобщенно, то это понятие, противоположное специализации. А именно – расширение ассортимента продукции и услуг, а также освоение новых рынков сбыта.

Теперь каждый должен задаться элементарным вопросом: зачем это нужно?

Ответ будет столь же тривиальным: ради диверсификации. Если вам не приходилось слышать этого слова, то его можно объяснить так: не складывайте все яйца в одну корзину

.

То есть, на случай временных затруднений или системного снижения рентабельности одного сегмента деятельности должны существовать и функционировать альтернативные потоки, которые поддержат на плаву всю систему либо даже компенсируют убытки в испытывающей спад области.

Диверсификация бизнеса

В первую очередь рассмотрим диверсификацию производства в бизнесе. Речь не идет о расширении модельного ряда, поскольку большинство факторов риска будет с одинаковой степенью действовать на разные модели продукции одного типа.

Ассортимент должен настолько отличаться, насколько это позволяет производственная база с учетом разумного уровня вложений, необходимых для освоения выпуска нового продукта.

Пример диверсификации производства – чешский концерн «Ческа Збройовка», который, помимо профильного выпуска оружия, освоил на своем оборудовании и с использованием собственных инженерных технологий выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности.

Это пример горизонтальной диверсификации.

Стратегия диверсификации полезна не только для крупного бизнеса. К примеру, вы можете выбрать разные инструменты куда вложить деньги, чтобы заработать и снизить риски при инвестировании.

Но помните, что любые инвестиции семейного бюджета должны базироваться на организованном плане с учетом финансовых целей. Диверсификация — лишь один из способов минимизации рисков.

Аналогичному расширению может быть подвержен ассортимент услуг. К примеру, риэлторская контора одновременно начинает оказывать услуги в сфере страхования, не связанного с недвижимостью, поскольку это позволяет ее материально-техническая и кадровая база.

Еще один важный аспект – диверсификация рынков сбыта. Это может потребовать приведения производства и услуг в соответствие с новыми стандартами либо разработки соответствующей правовой базы, получения новых сертификатов и лицензий.

В любом случае цель остается той же: снизить потери от осложнений в одном сегменте бизнеса путем создания и поддержки его альтернативных сегментов.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Большинство инвесторов знакомы с двумя основными классами ценных бумаг – акциями и облигациями.

Однако, помимо этих двух типов, каждый из нас может делать вложения и в более широкий спектр классов имущества, например, в недвижимость, сырье, золото и даже в определенные альтернативные стратегии, такие как валюты и т. д.

В результате каждый инвестор может ориентировать свой инвестиционный портфель на безопасные (облигации) и рискованные финансовые инструменты (акции, сырье, золото).

В разговоре о диверсификации с начинающими инвесторами можно ответить, что большинство понимает этот вопрос ошибочно. Например, распространено мнение, что если средства вкладываются в разные акции компаний одной страны, то это уже диверсификация. Или что если инвестировать в облигации двух соседних стран, то это тоже будет диверсификацией. Тем не менее чаще всего это не так.

Ну и самый неверный пример – это вложение в инвестиционные фонды двух управляющих компаний или банков, пропагандирующих одно и то же направление инвестиций. Да, такое разделение можно назвать диверсификацией между управляющими, однако это не обсуждаемый нами процесс в его истинном понимании.

Говоря о настоящей диверсификации инвестиционного портфеля, следует уделить внимание трем существенным вещам: риску, корреляции и доходности.

Процесс диверсификации – это метод управления рисками, при котором в портфель входит множество различных классов имущества, отличающихся

отрицательной или близкой к нулю корреляцией. Лучше всего, если выбранный класс активов в долгосрочной перспективе должен будет достичь положительной доходности, однако при этом в течение короткого периода генерируемый ими финансовый поток не должен коррелировать.

Именно по этой причине предлагается включать в инвестиционный портфель не только стандартные классы имущества – акции и облигации,– но и менее распространенные его разновидности, такие как недвижимость, сырье и драгоценные металлы. Таким образом, основной элемент диверсификации – это незначительная корреляция финансовых инструментов.

К примеру, на нижеприведенном графике представлены 5 упомянутых классов. Здесь можно ясно видеть, что в течение длительного срока все они растут в цене, однако в разные кратковременные периоды их изменения различны.

Диверсификация рисков

Тем не менее, говоря о диверсифицированном инвестиционном портфеле, нельзя ожидать, чтобы его результаты были слишком впечатляющими.

Основная цель диверсификации инвестиционного портфеля – это уменьшение общего риска не в ущерб прибыльности. В то же время прибыльность инвестиций является лишь второстепенной задачей.

Смысл диверсификации рисков в том, чтобы опасность, угрожающая одной части бизнеса или одному из активов, не затронула другие части. Чем меньше пересекаются наши сегменты в различных зонах риска, тем больше безопасность.

Составление инвестиционного портфеля из активов с некоррелированными результатами уменьшает риск, поскольку в то время, как прибыль на один актив падает, на другой она, скорее всего, растет.

Рассмотрим вариант с ценными бумагами. Можно утверждать, что, вкладывая в акции, мы вносим вклад в рост экономики, однако если экономика переходит в рецессию, цены большинства акций претерпевают корректировку. В такие моменты

могут выручить облигации, на которые начисляются постоянные проценты.

Но что делать, если внезапно начинает расти инфляция, происходит девальвация валют, резко подскакивает цена на нефть или в определенной части света происходит военный конфликт? В таких случаях обладание одними лишь акциями и облигациями – не лучшая альтернатива.

Скажем, при росте инфляции реальная прибыльность облигаций чаще всего отрицательная, акции не дают оптимальной страховки от резкого повышения цен, однако если мы выделим определенную часть инвестиционного портфеля на недвижимое имущество, сырье или золото, то можно ожидать более благоприятных результатов.

В качестве другого примера можно взять повышение цен на топливо. Очень часто это отрицательно сказывается на доходности компаний, поскольку увеличиваются транспортные и другие расходы, в результате чего цены на акции этих предприятий также падают.

Но если в инвестиционном портфеле присутствуют энергоносители, то их подорожание порождает противовес отрицательному изменению цен на акции транспортных компаний.

Наконец, в тех ситуациях, когда появляются мысли о крахе финансовой системы, обесценивании валюты или подобных катаклизмах на рынках, большинство инвесторов направляет средства в золото с целью диверсификации.

Если у вас уже есть успешный бизнес, то возможно пора переходить в онлайн. Например, можно открыть интернет магазин с нуля — аудитория в интернете и в оффлайне разная. Некоторые называют это расширением рынка сбыта, а некоторые диверсификацией, в любом случае стоит попробовать.

Для оценки эффективности бизнеса и работы персонала рекомендуем использовать KPI, про эти показатели можно прочитать в этой статье.

Если вы интересуетесь финансовой аналитикой, то из статьи по адресу http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-ebitda.html вы узнаете что такое EBITDA  и для чего используется этот показатель.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Диверсификация – Что такое диверсификация деятельности фирмы и как она помогает бизнесу – Блог Альфа-Банка

Типы диверсификации

Производства

Запуск новых производственных линий, открытие новых заводов, в том числе в других странах, модернизация и внедрение новых методов производства (например, полностью роботизированные линии или линии контроля продукции на базе искусственного интеллекта).

Бизнеса

Когда организация одновременно приобретает разные активы или развивает разные направления, чтобы получить больший доход.

Рисков

Инвестиции в инструменты, валюты и направления бизнеса с разной степенью риска и доходности, чтобы устоять перед колебаниями рынка, а также разные способы вывода средств: на валютные или рублёвые счета, в головной офис или дочерние компании.

Экономики

Это диверсификация в масштабах страны или отдельного региона, когда власти распределяют бюджет и оказывают поддержку разным отраслям и видам деятельности, государственным и частным компаниям разного уровня и масштаба.

Инвестиционного портфеля

Здесь также речь идёт о диверсификации рисков, но её проводят так, чтобы совокупная доходность не снизилась. Самые распространённые варианты активов для распределения рисков портфеля — это акции и облигации, драгоценные металлы, валюта и ПИФы. Точное соотношение подбирается индивидуально, исходя из того, на какую перспективу и уровень риска рассчитывает инвестор, какие колебания закладывает и на какой рынок больше ориентируется — российский или зарубежный.

Капитала

Вложение средств в разные направления и виды производства, продукты и сервисы. Например, когда организация одновременно направляет средства и на закупку сырья, и на обучение персонала, и на создание финансовых резервов.

Цен

Формирование ассортимента из продуктов разных ценовых категорий, чтобы охватить как можно больше групп клиентов с разной покупательной способностью. Иногда компании устанавливают разные цены на товары и услуги на разных рынках и в разных регионах, учитывая, что в каждом из них своя конкурентная среда и экономическая ситуация.

Деятельности

Расширение направлений, выход на новые рынки — включая те, что не связаны с основным бизнесом.

Популярные стратегии диверсификации компании

Адаптация

Когда запуск новых направлений и продуктов осуществляют с опорой на уже имеющееся производство или освоенные рынки сбыта.

Экспансия

Расширение ассортимента за счёт абсолютно новых продуктов, которые позволят захватить новые рынки и обеспечить заметный рост прибыли.

Поглощение

Когда одна организация поглощает другую, как правило, меньшую по размерам, но с успешным или потенциально успешным продуктом. В результате компания получает новое перспективное направление с отлаженными процессами и готовой клиентской базой.

Слияние

Здесь тоже речь идёт об объединении, но уже равных по масштабам, доле рынка и капиталу организаций, которые работают в одной сфере.

Присоединение

Объединение, при котором одна организация формально входит в состав другой, но сохраняет частичную самостоятельность в плане текущих процессов.

Инвестиции

Диверсификация, при которой одна компания вкладывает в другие, чтобы получить прибыль. Чаще всего этим занимаются финансовые организации или инвестиционные фонды, которые вкладывают в разные отрасли и проекты.

Стратегия диверсификации бизнеса – лучшие примеры

 

Что такое диверсификация?

Диверсификация — это бизнес-стратегия, при которой компания разрабатывает новые продукты и услуги или выходит на новые рынки.

Стратегия диверсификации может дать толчок бизнесу, переживающему трудности. Это также может расширить успех уже прибыльных компаний.

Почему диверсификация важна в бизнесе?

Существует четыре основные причины, по которым предприятия принимают стратегию диверсификации:

1. Компания хочет больше доходов
2. Компания хочет меньше экономического риска
3. Основной бизнес компании находится в упадке
4. Компания хочет использовать потенциал синергии

Узнайте больше о стратегии диверсификации в нашем подробном блоге.

Давайте рассмотрим несколько лучших примеров стратегии диверсификации бизнеса в действии.

Apple

Apple Inc., одна из самых известных компаний в мире, является одним из лучших примеров модели «родственной диверсификации».

Связанная диверсификация означает наличие общих черт между существующими продуктами/услугами и новыми, находящимися в разработке.

Давным-давно (1984 год) Apple выпустила персональный компьютер Macintosh. Они выпускали продукты до этого, такие как материнская плата Apple I, но Macintosh определил ранний успех Apple.

Период упадка пришелся на компанию в середине 1990-х годов. Microsoft предлагала более дешевую и простую (хотя и менее мощную) альтернативу ПК. К концу 19В 90-х Apple приближалась к банкротству.

Потом все изменилось.

В 2001 году Apple выпустила программное обеспечение iPod и iTunes (2003). Это был успех. Через несколько лет Apple сорвала джекпот диверсификации, выпустив iPhone в 2007 году.

Легко забыть, что компьютеры и мобильные телефоны не имели почти никакого сходства с потребительской точки зрения до появления смартфонов.

Операционная синергия позволяет Apple распределять ресурсы и возможности между двумя группами продуктов. В iPhone использовались многие из тех же ресурсов и принципов дизайна, что и в компьютерах Apple.

Однако Apple на этом не остановилась. С тех пор компания диверсифицировала производство планшетов, часов, смарт-аудио и даже электромобилей.

Стратегия диверсификации спасла Apple от провала и помогла им вырасти в одну из крупнейших корпораций мира.

Amazon

Amazon — одна из крупнейших и самых известных компаний в мире. В 2020 году они заработали 386 миллиардов долларов.95. Книги было легко добывать и распространять, но Джефф Безос планировал диверсифицировать.

 

 

Amazon начал продавать видеоигры и другие мультимедиа в 1998 году. Вскоре компания продавала бытовую электронику, программное обеспечение, товары для дома, игрушки и многое другое.

Целью Amazon всегда была диверсификация от веб-сайта электронной коммерции до полнофункционального технологического гиганта.

Позже Amazon запустила AWS (Amazon Web Services). AWS предоставляет платформы облачных вычислений и API по запросу. Теперь они были далеки от простой продажи книг.

Компания Amazon продолжила диверсификацию, выпустив устройство для чтения электронных книг Kindle, а затем и умную акустическую систему Amazon Echo. Это очень похоже на траекторию, по которой Apple следовала раньше. Они также вошли в индустрию цифровой музыки с Amazon Music.

Перенесемся в наши дни: у Amazon есть собственная авиакомпания (Amazon Air), платформа облачного хранения, киностудия и многое другое.

Диверсификация Amazon так же впечатляет, как и беспокоит конкурентов. Это наиболее показательный пример стратегической взаимозависимости в диверсификации бизнеса.

Когда диверсификация не удалась

Диверсификация не является верным способом обеспечить успех. На самом деле диверсификация сопряжена с большим риском, чем развитие рынка или расширение проникновения на рынок.

Это означает, что иногда что-то идет не так.

Легендарная туалетная вода Harley Davidson

Компания Harley Davidson, известная своими культовыми мотоциклами, в 1990-х годах начала выпускать ароматы.

Яркий пример чрезмерного расширения бренда, этот аромат разозлил поклонников Harley Davidson. После этого неудачный запуск побудил компанию к более тщательной стратегии диверсификации.

Урок: при диверсификации будьте осторожны с конфликтами брендов.

Virgin Cola

Virgin, начавшая продавать пластинки, — еще один пример долгосрочной стратегии диверсификации. Virgin Media, Virgin Holidays и Virgin Money добились значительного успеха.

Но даже самые лучшие иногда ошибаются. Именно это и произошло, когда Virgin решила конкурировать с Coca Cola и Pepsi с Virgin Cola. Доля рынка Virgin Cola в Великобритании составила всего 3%.

Благодаря размеру Virgin Group они смогли выжить и уйти от этой неудачи. Меньшие корпорации, возможно, не сделали.

Урок: реалистично оценивайте привлекательность вашего продукта среди конкурентов.

Google Glass

Google — гигантская корпорация с почти безграничным бюджетом, ресурсами и ноу-хау. Даже они могут ошибиться в диверсификации. Именно это произошло с их набегом на носимое оборудование в 2013 году под названием Google Glass.

Компания Google представила это устройство как носимую, удобную и ненавязчивую альтернативу смартфону. Но продукт был снят с производства всего через 2 года. В релиз попали жалобы на плохую батарею, проблемы с конфиденциальностью, баги и даже запрет на использование в общественных местах.

Урок: Убедитесь, что ваш продукт соответствует назначению и имеет законную привлекательность.

Как правильно разработать стратегию диверсификации

Диверсификация — это стратегия развития бизнеса с высоким риском. При выходе на новые рынки с новыми продуктами необходима подготовка и планирование.

«Три теста ценности диверсификации» — отличное место для начала. Мы рекомендуем задать себе следующие вопросы, когда думаете о стратегии диверсификации.

• Что лучше: специализироваться на своем основном бизнесе или диверсифицироваться?
• Будет ли диверсификация создавать или уменьшать ценность?
• Существует ли оптимальная степень диверсификации?
• Какие типы диверсификации, скорее всего, создадут стоимость?

Команда Genus в шортах недавно приняла участие в специальном мероприятии с Lucidity, где мы рассказали о том, что нужно и чего нельзя делать при диверсификации, а также дали подробные советы, которые можно применить к любой компании, а не только к технологическим гигантам Силиконовой долины!

Вы можете посмотреть полное видео ниже. Если вы хотите обсудить свои цели диверсификации с командой Genus, свяжитесь с нами сегодня.

 

Бесплатный набор инструментов для диверсификации Вы планируете диверсифицировать свой бизнес? Если да, то вы можете скачать наш бесплатный интерактивный набор инструментов диверсификации уже сегодня. Инструментарий предоставляет вам все инструменты, необходимые для того, чтобы решить, подходит ли диверсификация для вашего бизнеса, и как спланировать и эффективно реализовать свою стратегию диверсификации. Загрузите бесплатный набор инструментов диверсификации здесь

8.3 Диверсификация – стратегическое управление

Существует множество причин, по которым компания может рассмотреть возможность диверсификации. Стратегии диверсификации могут помочь снизить риск компании, работающей только в одной отрасли. Если в отрасли возникают проблемы или замедляется работа, работа в других отраслях может помочь смягчить последствия. Компании также могут диверсифицировать свою деятельность в своей отрасли. Существует три типа диверсификации:

1. — Диверсификация в направления деятельности в той же отрасли; Например, Volkswagen покупает Audi.
2. — Диверсификация в новые отрасли, такие как выход Amazon на рынок продуктовых магазинов после покупки Whole Foods.
3. — Работа на различных географических рынках, что является корпоративной стратегией Starbucks, Target и KFC.

Целью всех трех стратегий диверсификации является достижение синергии. Как фирма может работать более эффективно и действенно благодаря своим усилиям по диверсификации?

Три теста на диверсификацию

Предложенный шаг по диверсификации должен сначала ответить на три вопроса, чтобы определить, следует ли его принять или отклонить (Портер, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным. Анализ пяти сил Портера может помочь в этой оценке.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает при диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up, она заплатила в четыре раза больше, чем на самом деле стоила 7Up. Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и 7Up был продан менее чем через 10 лет.
3. Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если хотя бы одна сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не получила существенной выгоды от объединения.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.1). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером связанной диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными. A — это набор навыков, который конкурентам трудно имитировать, который можно использовать в различных сферах деятельности и который способствует получению выгод для клиентов в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 19).90). Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.3. Estee Lauder иллюстрирует родственную диверсификацию на примере своего предприятия по производству средств по уходу за кожей, макияжа и средств по уходу за волосами.

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса. Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Иногда преимущества родственной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты являются продуктами, которые не нужны потребителям. Компании должны убедить потребителей покупать эти продукты с помощью маркетинговых мероприятий, таких как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд приобретение 7Up компанией Philip Morris, казалось, дало возможность Philip Morris использовать свои маркетинговые навыки и применить их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

«Не кладите все яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов. Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, покупая компании и улучшая методы их управления. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

Таблица 8.1 Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

В страховую группу Berkshire входят такие фирмы, как General Reinsurance Corporation и GEICO. Они поддерживают силу капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.	Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.	Их бизнес по производству одежды включает в себя такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по производству красок Benjamin Moore & Co.	FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов.	Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’s Furniture, Inc.
В 2002 году Berkshire приобрела The Pampered Chef, Ltd., крупнейшего прямого продавца кухонных принадлежностей.	Баффет был пристрастием к конфетам See’s Candies, которые он купил у семьи See’s в 1972 году.	Все акционеры поддержали покупку железной дороги Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, купив Columbia Pictures за 750 миллионов долларов. Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую сколько-нибудь существенного сходства с существующей отраслью или отраслями фирмы (таблица 8.1). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Другой пример, зажигалка Zippo попыталась избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, зажигалка Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (Associated Press, 2011). Этот бренд способствовал 90-летнему успеху фирмы. Но будущее легкого бизнеса туманно. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

Рисунок 8.5. Надежность продукции Zippo иллюстрирует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. С 2020 года Zippo расширилась до карманных ножей, зажимов для денег, карманных фонариков, держателей ключей, письменных принадлежностей и рулеток. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации окажутся выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, была ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Географическая диверсификация

Фирмы также могут диверсифицироваться за счет географического расширения. Эту стратегию используют крупные магазины, такие как Target и Best Buy. Starbucks и KFC добились успеха благодаря международной экспансии, а также внутренней экспансии. Синергия развивается несколькими способами. Многие административные функции, такие как логистика, закупки, управление персоналом и юридические вопросы, могут быть объединены на корпоративном уровне, поэтому их не нужно дублировать в каждом месте. Разработка нового магазина также стала проще. Уже разработав новые магазины, фирма может внедрить процесс, который она изучила при создании магазинов ранее, и может применить этот передовой опыт для эффективного строительства, оснащения и снабжения новых магазинов.

Горизонтальная интеграция: слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция относится к реализации стратегии диверсификации путем приобретения или слияния с конкурентом. Термин слияние обычно используется, когда две фирмы одинакового размера объединяются в единое целое. При поглощении более крупная фирма покупает и поглощает меньшую фирму. Примеры каждого из них показаны ниже.

.

Таблица 8.2 Горизонтальная интеграция

Примеры горизонтальной интеграции

ExxonMobil является прямым потомком Standard Oil Company Джона Д. Рокфеллера. Она была образована в результате слияния Exxon и Mobil в 1999 году. Как и при многих слияниях, новое название компании объединяет старые названия компаний.

Starbucks приобрела конкурента Seattle’s Best Coffee, который был представлен в книжных магазинах Borders и ресторанах Subway, чтобы ориентироваться на более широкую аудиторию рабочего класса, не ослабляя бренд Starbucks.

Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард основали Hewlett-Packard в гараже после окончания Стэнфорда в 1935 году. HP стремилась к горизонтальной интеграции путем слияния с компьютерами Compaq и приобретения Palm, цифрового персонального помощника. Оба с треском провалились.

DaimlerChrysler была образована в 1998 году, когда Chrysler вступила в так называемое «слияние равных» с немецкой Daimler-Benz AG. Брак потерпел неудачу, принеся убытки в миллиарды долларов, и Chrysler в настоящее время принадлежит итальянскому автопроизводителю Fiat.

В банковской сфере часто происходят слияния. Недавно BB&T объединилась с SunTrust Banks и приняла новое название Truist Financial Corp.

Слияние операторов беспроводной связи Sprint и T-Mobile объединило третью и четвертую компании на рынке. Новое название компании отказалось от Sprint и работает под названием T-Mobile.

Вместо того, чтобы полагаться на свои собственные усилия, некоторые фирмы пытаются расширить свое присутствие в отрасли путем приобретения или слияния с одним из своих конкурентов. Этот стратегический ход известен как (таблица 8.2). Приобретение происходит, когда одна компания покупает другую компанию. Как правило, приобретаемая компания меньше фирмы, которая ее покупает. Слияние объединяет две компании в одну. В слияниях обычно участвуют компании одинакового размера. Disney была намного крупнее Miramax и Pixar, когда присоединилась к этим фирмам, поэтому эти два шага горизонтальной интеграции считаются приобретениями.

Горизонтальная интеграция может быть привлекательной по нескольким причинам. Во многих случаях горизонтальная интеграция направлена ​​на снижение затрат за счет достижения большей экономии за счет масштаба. Это послужило причиной нескольких слияний крупных нефтяных компаний, в том числе BP и Amoco в 1998 году, Exxon и Mobil в 1999 году и Chevron и Texaco в 2001 году. Разведка и переработка нефти обходятся дорого. Руководители каждой из этих шести корпораций считали, что большей эффективности можно добиться, объединив силы с бывшим соперником. Рассмотрение горизонтальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги также снижают интенсивность соперничества в отрасли и тем самым делают отрасль более прибыльной.

Некоторые купленные фирмы привлекательны, потому что они владеют стратегическими ресурсами, такими как ценные торговые марки. Приобретение Tasty Baking было привлекательным для Flowers Foods, например, потому что название Tastykake хорошо известно своим качеством в густонаселенных районах северо-востока США. Некоторые купленные фирмы имеют привлекательную долю рынка. Одной из причин покупки Southwest Airlines AirTran было то, что AirTran имела значительную долю авиаперевозок в городах, особенно в Атланте, где находится самый загруженный аэропорт в мире, куда Southwest еще не входила. Вместо того чтобы создавать присутствие в Атланте с нуля, руководители Southwest полагали, что покупка должности была благоразумной.

Рисунок 8.6: Объединение UFC и Strikeforce в одну компанию может ускорить рост популярности смешанных единоборств.

Горизонтальная интеграция также может обеспечить доступ к новым каналам сбыта. Некоторые наблюдатели были озадачены, когда Zuffa, материнская компания Ultimate Fighting Championship (UFC), приобрела конкурирующую промоушен по смешанным единоборствам (MMA) Strikeforce. UFC занимал такое доминирующее положение в смешанных единоборствах, что Strikeforce, казалось, мало что прибавила Zuffa. В отличие от UFC, Strikeforce получила известность на сетевом телевидении благодаря трансляциям на CBS и ее партнере Showtime. Таким образом, приобретение Strikeforce может помочь Zuffa привлечь внимание к своему продукту (Wagenheim, 2011).

Несмотря на потенциальные преимущества слияний и поглощений, их финансовые результаты часто бывают очень разочаровывающими. Одно исследование показало, что более 60% слияний и поглощений подрывают богатство акционеров, в то время как менее чем одно из шести увеличивает богатство акционеров (Henry, 2002). Некоторые из этих шагов вызывают затруднения, потому что культуры двух компаний несовместимы. Другие приобретения терпят неудачу, потому что покупатель платит за целевую компанию больше, чем она стоит, и покупатель никогда не возвращает уплаченную премию.

В конце концов, согласно исследованию Harvard Business Review, от 70% до 90% слияний терпят неудачу, часто с огромными потерями (Lakelet Capital, 2009). Например, Mattel приобрела The Learning Company в 1999 году за 3,6 миллиарда долларов, а год спустя продала ее за 430 миллионов долларов — 12% от первоначальной цены покупки. Точно так же Daimler-Benz купил Chrysler в 1998 году за 37 миллиардов долларов. Когда в 2007 году приобретение было отменено, Daimler вернула себестоимость всего на 1,5 миллиарда долларов — всего 4% от суммы, которую заплатила. Таким образом, руководители должны быть осторожны при рассмотрении возможности использования горизонтальной интеграции.

Стратегии вертикальной интеграции

При реализации стратегии фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости (табл. 8.3). Этот подход может быть очень привлекательным, когда поставщики или покупатели фирмы имеют слишком большую власть над фирмой и получают все большую прибыль за счет фирмы. Войдя в домен поставщика или покупателя, руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму. Рассмотрение вертикальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги могут создать больший потенциал прибыли. Фирмы могут проводить вертикальную интеграцию самостоятельно, например, когда Apple открыла магазины под своим брендом, или путем слияния или поглощения, например, когда eBay приобрела PayPal.

В конце 1800-х годов компания Carnegie Steel Company была пионером в использовании вертикальной интеграции. Фирма контролировала железные рудники, которые давали ключевой ингредиент для производства стали, угольные шахты, которые давали топливо для производства стали, железные дороги, по которым сырье доставлялось на сталелитейные заводы, и сами сталелитейные заводы. Контроль над всеми элементами производственного процесса обеспечил стабильность и качество основных материалов. Используя вертикальную интеграцию, Carnegie Steel достигла уровня эффективности, невиданного ранее в сталелитейной промышленности.

При использовании вертикальной интеграции фирмы вовлекаются в различные элементы цепочки создания стоимости. Эта концепция получает высшие оценки в компании American Apparel, которая описывает свою бизнес-модель как «вертикально интегрированное производство». Элементы их интегрированного процесса проектирования, производства, оптовой продажи и продажи основных футболок, нижнего белья, леггинсов, платьев и другой одежды и аксессуаров для мужчин, женщин, детей и собак показаны ниже.

Таблица 8.3 Вертикальная интеграция в American Apparel

Вертикальная интеграция American Apparel

Обратная вертикальная интеграция — вхождение в бизнес поставщика — очевидна, поскольку весь дизайн одежды выполняется собственными силами — часто с использованием сотрудников в качестве моделей.

Производство осуществляется на заводе площадью 800 000 квадратных футов в центре Лос-Анджелеса.

По иронии судьбы, именно канадец по имени Дов Чарни основал компанию American Apparel в 1919 году.89.

Процесс вертикальной интеграции позволяет компании идти в ногу с быстро меняющимся миром моды. Чтобы перейти от идеи к розничному залу, требуется всего пара недель.

Прямая вертикальная интеграция —  American Apparel использует прямую вертикальную интеграцию — вход в бизнес покупателя — управляя более чем 250 собственными магазинами по всему миру.

Сегодня нефтяные компании являются одними из самых вертикально интегрированных фирм. Такие фирмы, как ExxonMobil и ConocoPhillips, могут участвовать во всех этапах цепочки создания стоимости, включая разведку сырой нефти, бурение нефтяных скважин, доставку нефти на нефтеперерабатывающие заводы, переработку сырой нефти в такие продукты, как бензин, поставку топлива на заправочные станции и эксплуатацию заправочных станций. .

Риск отсутствия вертикальной интеграции иллюстрируется разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Хотя правительство США возложило ответственность за катастрофу на BP, BP возложила часть вины на владельца буровой установки Transocean и двух других поставщиков: Halliburton Energy Services (которая создала цементный корпус буровой установки на дне океана) и Cameron International Corporation. (которая продала оборудование Transocean для предотвращения выбросов, которое не смогло предотвратить катастрофу). В апреле 2011 года BP подала в суд на эти три фирмы за то, что она считала их ролью в разливе нефти.

Рисунок 8.7: Взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon в 2010 году стоил одиннадцати жизней и вылил почти пять миллионов баррелей сырой нефти в Мексиканский залив.

Вертикальная интеграция также создает риски. Выход на новые звенья цепочки создания стоимости может привести фирму к совершенно другим видам деятельности. Например, лесопилка, начавшая строить дома, обнаружит, что навыки, которые она приобрела в бизнесе по производству пиломатериалов, имеют очень ограниченную ценность для строительства дома. Такой фирме было бы лучше продавать пиломатериалы подрядчикам.

Вертикальная интеграция также может привести к самоуспокоенности. Рассмотрим, например, ситуацию, когда алюминиевую компанию покупает компания, производящая консервные банки. Люди в алюминиевой компании могут полагать, что им не нужно беспокоиться о том, чтобы сделать свою работу хорошо, потому что компания по производству банок гарантированно будет использовать их продукцию. Некоторые компании пытаются избежать этой проблемы, заставляя свою дочернюю компанию конкурировать с внешними поставщиками, но это в первую очередь подрывает цель покупки дочерней компании.

Обратная вертикальная интеграция

Стратегия предполагает, что фирма движется назад по цепочке создания стоимости и входит в бизнес поставщика. Некоторые фирмы используют эту стратегию, когда руководители обеспокоены тем, что поставщик имеет слишком большую власть над их фирмами. На заре автомобильного бизнеса Ford Motor Company создала дочерние компании, которые поставляли основные ресурсы для транспортных средств, такие как резина, стекло и металл. Такой подход гарантировал, что Ford не пострадает от поставщиков, требующих более высоких цен или поставляющих материалы более низкого качества.

Рисунок 8.8. Чтобы обеспечить высокое качество, Ford в основном полагался на обратную вертикальную интеграцию на заре автомобильной промышленности.

Хотя обратная вертикальная интеграция обычно обсуждается в контексте производственных предприятий, таких как производство стали и автомобилестроение, эта стратегия также доступна для фирм, таких как Disney, которые конкурируют в секторе развлечений. ESPN — ключевой элемент деятельности Disney в телевизионном бизнесе. Вместо того, чтобы полагаться на сторонние продюсерские компании для предоставления ток-шоу и фильмов о спорте, ESPN создал собственную продюсерскую компанию. ESPN Films — дочерняя компания ESPN, созданная в 2001 году. ESPN Films создала многие из самых известных программ ESPN, в том числе A 9.0195 вокруг рога и Танец документальный фильм. Владея собственной продюсерской компанией, ESPN может обеспечить постоянный поток программ, отвечающих его потребностям.

Прямая вертикальная интеграция

Стратегия предполагает, что фирма продвигается дальше по цепочке создания стоимости, чтобы войти в бизнес покупателя. Disney продолжила вертикальную интеграцию, управляя более чем тремя сотнями розничных магазинов, которые продают товары, основанные на персонажах и фильмах Disney. Это позволяет Disney получать прибыль, которой в противном случае мог бы воспользоваться другой магазин. Каждый раз Сумка для книг Frozen продается через магазин Disney, фирма получает немного больше прибыли, чем если бы такая же сумка для книг продавалась через розничного продавца, такого как Target.

Прямая вертикальная интеграция также может быть полезна для нейтрализации влияния влиятельных покупателей. Агентства по аренде автомобилей могут настаивать на низких ценах на автомобили, которые они покупают у автопроизводителей, потому что они покупают тысячи автомобилей. Если один автопроизводитель упорно пытается установить высокие цены, агентство по аренде автомобилей может просто купить автомобили у более сговорчивого автопроизводителя. Возможно, неудивительно, что Форд купил Hertz Corporation, крупнейшее в мире агентство по аренде автомобилей, в 1994. Это гарантировало, что Hertz не будет слишком усердно торговаться при покупке автомобилей Ford. К 2005 году продажа автомобилей компаниям по аренде автомобилей стала менее важной для Ford, и Ford испытывал финансовые трудности. Затем фирма изменила свою стратегию вертикальной интеграции, продав Hertz.

Рисунок 8.9. Огромное количество автомобилей, приобретаемых агентствами по аренде автомобилей, делает перспективную вертикальную интеграцию заманчивой стратегией для автопроизводителей.

Покупка eBay PayPal и создание Apple Stores — два примера прямой вертикальной интеграции. Несмотря на огромный успех, eBay беспокоит то, что многие люди избегают eBay, потому что боятся покупать и продавать товары в Интернете с незнакомцами. PayPal решил эту проблему, выступая за определенную плату в качестве посредника между онлайн-покупателями и продавцами. Приобретение eBay компании PayPal показало потенциальным клиентам, что их онлайн-транзакции полностью безопасны: теперь eBay стал не только местом ведения бизнеса, но и защитил покупателей и продавцов от мошенничества.

Владение Apple собственными фирменными магазинами отличает компанию от таких производителей компьютеров, как Hewlett-Packard, Dell и Lenovo, которые распространяют свою продукцию только через розничных продавцов, таких как Best Buy и Office Depot. Сотрудники Best Buy и Office Depot, скорее всего, мало что знают о каждом из брендов, представленных в их магазине. Напротив, магазины Apple популярны отчасти потому, что сотрудники магазинов хорошо разбираются в продуктах Apple. Таким образом, они могут предоставить клиентам точные и содержательные советы по вопросам покупки и ремонта. Это важное преимущество, которое было создано за счет прямой вертикальной интеграции.

Key Takeaways

• Стратегии диверсификации подразумевают, что фирма выходит за рамки существующих отраслей и вступает в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства). Географическая диверсификация — еще одна стратегия, позволяющая добиться синергии.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает попытку успешно конкурировать в рамках одной отрасли.
• Слияния и поглощения — популярные шаги для реализации стратегии концентрации, но руководителям следует проявлять осторожность в отношении горизонтальной интеграции, поскольку результаты часто неудовлетворительны.
• Вертикальная интеграция возникает, когда фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости. Войдя в область поставщика (обратная вертикальная интеграция) или покупателя (прямая вертикальная интеграция), руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму.

Каталожные номера

Генри Д. (14 октября 2002 г.). Слияния: почему большинство крупных сделок не окупаются. Деловая неделя , 60–70.

Лейклет Капитал. (2009, 15 июня). Причины неудач и успехов слияний и поглощений. https://lakeletcapital.com/reasons-why-mergers-acquisitions-fail-and-succeed.

Портер, Мэн (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121. https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy.

Прахалад, С.К., и Хамел, Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation.

Ассошиэйтед Пресс. (2011, 21 марта). Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Ежедневный журнал.  https://www.smdailyjournal.com/business/zippo-s-burning-ambition-lies-in-retail-expansion/article_80c8ef2e-4495-5823-8e02-9bff74109b2f.html.

Вагенхайм, Дж. (2011, 12 марта). UFC выкупает Strikeforce, делая еще один шаг к мировому господству. Спортивные иллюстрации . https://www.si.com/more-sports/2011/03/13/strikeforce-purchased.

Авторы изображений

Рисунок 8.3: Киндред Грей (2020 г.). «Бренд Estee Lauder и приобретенные компании». CC BY NC SA 4.0. Изображение парфюма: Dhini van Heeren (2011). «Эсте Лодер.» CC BY NC SA 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/9у9КуЙ. Изображение Compact: Kindred Grey (2020). Всеобщее достояние. Изображение губной помады: eleni koureas (2018). Всеобщее достояние. Получено с: https://unsplash.com/photos/iHlQwyDbpIQ Изображение туши: Хайди Ууситорппа (2015). CC BY NC ND 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/qXE2HD. Адаптация рисунка 8.4 из Mastering Strategic Management (2015) (CC BY NC SA 4.0). Получено с https://open.lib.umn.edu/app/uploads/sites/11/2015/04/dc7b4d33bd5026e10056a657c971692a.jpg.

Рисунок 8.4: FancyPants. «Подвесной мотор Honda на понтонной лодке». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Honda#/media/File:Hondaoutboard.jpg.

Рисунок 8.5: Фред, Дэвид Дж. «Крупный план освещенной тонкой зажигалки Zippo 1968 года выпуска».