Диверсифицированная компания это: КОМПАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ это

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ — это… Что такое ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ?

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий. К наиболее Д.к. относятся конгломераты.

Внешнеэкономический толковый словарь.

— М.: ИНФРА–М, Термика. И. П. Фаминский. 2001.

• ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИЙ
• ДИВИДЕНД

Смотреть что такое «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ» в других словарях:

• КОМПАНИЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ — компания, которая проводит значительные капиталовложения своих активов в портфель обычных акций, выпущенных различными компаниями в различных отраслях …   Большой экономический словарь

• КОМПАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ — DIVERSIFIED INVESTMENT COMPANYТип взаимного фонда, инвестиционная политика к рого направлена на сохранение портфеля инвестиций в разнообразные компании, охватывающие широкий спектр деятельности …   Энциклопедия банковского дела и финансов

• диверсифицированная инвестиционная компания — Взаимный или доверительный фонд с долевым участием, вкладывающий средства в широкий спектр ценных бумаг.

  В соответствии с Законом об инвестиционных компаниях 1940 г. (Investment Company Act of 1940) подобные компании не могут вкладывать более 5%… …   Финансово-инвестиционный толковый словарь

• Пулльман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пулльман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пулльмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в.… …   Википедия

• Пульман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пульман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пульмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в. Компания …   Википедия

• Кэптивная страховая компания — страховая компания, созданная одним или нескольким юридическими лицами для страхования (перестрахования) рисков своих учредителей, либо ограниченного, заранее определенного круга лиц.

  Простейшей формой кэптивной страховой компании является… …   Словарь бизнес-терминов

• Фирма/компания/производитель — FIRM/COMPANY/SUPPLIER Деловое предприятие, преобразующее ресурсы в более дорогостоящие промежуточные или конечные товары и услуги. Фирма (термин, принятый в экономической теории) это основной субъект экономических отношений, целью деятельности… …   Словарь-справочник по экономике

• Внутренний рынок — (Home market) Определение внутреннего рынка, внутренний рынок труда Информация об определении внутреннего рынка, внутренний рынок труда Содержание Содержание Определения описываемого предмета Внутренние труда Общие о внутренних рынках труда… …   Энциклопедия инвестора

• Диверсификация — (Diversification) Диверсификация это инвестиционный подход направленный на снижение финансовых рынков Понятие, основные методы и цели диверсификации производства, бизнеса и финансовых рисков на валютных, фондовых и сырьевых рынках Содержание… …   Энциклопедия инвестора

• Itochu — 伊藤忠商事株式会社 Тип …   Википедия

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая работает на разных рынках, а не ограничивает свои продукты и услуги одним. Диверсификация — это бизнес-стратегия, которая имеет ряд преимуществ, хотя и сопряжена с определенными затратами. Компании, которые выбирают диверсификацию, как правило, в большей степени способны выдерживать периоды экономической неопределенности, но они также обычно не имеют возможности получать непредвиденные прибыли от прогресса на конкретных рынках и в различных отраслях.

В диверсифицированной компании, компания предлагает товары и услуги на нескольких несвязанных рынках. Различные филиалы компании обрабатываются уникальным руководством с опытом и навыками для решения конкретных проблем, которые могут возникнуть. Такие компании испытывают меньшую турбулентность, когда отдельные рынки колеблются, потому что их бизнес-операции не сосредоточены на одном рынке. Это позволяет диверсифицированной компании зарабатывать деньги с помощью некоторых филиалов, чтобы поддерживать другие филиалы, пока они борются или растут.

Есть несколько способов, которыми компания может диверсифицировать. Одним из способов является просто расширение самой компании, выход на новые рынки с новыми инициативами. Другой вариант — приобрести компанию, которая будет диверсифицировать деятельность материнской компании. В некоторых случаях это может быть предпочтительным, поскольку компании могут выиграть от покупки авторитетной и уважаемой компании, а не пытаться начинать с нуля. Компании могут также объединяться для диверсификации, объединяясь с компаниями, которые ориентированы на различные рынки.

Диверсификация дает ряд преимуществ. Это обеспечивает более стабильный поток доходов для компании и обеспечивает более долгосрочную финансовую безопасность. Диверсификация также может позволить компании быстрее идти в ногу с меняющейся динамикой рынка. Диверсифицированные компании с большей вероятностью увидят связи между различными рынками, которые могут быть использованы, например, потому что они активны на нескольких рынках и тщательно отслеживают тенденции.

Одним из недостатков является то, что компания может быть слишком тонкой по мере ее диверсификации. Если компания движется слишком быстро, она может оказаться в положении, когда она не может получить прибыль, потому что она пытается заплатить за диверсификацию. Это может вынудить его развернуть товары и услуги слишком рано, подвергая риску раздражения потребителей неполными или плохо продуманными предложениями. Кроме того, диверсифицированная компания не может доминировать на одном рынке и захватить большую долю рынка, потому что она не может позволить себе сосредоточить ресурсы на этом. Это означает, что диверсифицированная компания отдает особенно большую прибыль от единого рынка, доступного компаниям, которые решили не диверсифицировать.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Диверсифицированная компания, диверсификация фирмы

Диверсифицированная компания

• Виды диверсификации производства
• Методы диверсификации производства
• Цели диверсификации производства
• Проблемы диверсификации предприятия
• Диверсификация торговых рисков
• Диверсификация по торговым стратегиям
• Диверсификация по параметрам торговых стратегий
• Диверсификация по торговым инструментам
• Диверсификация по рынкам
• Диверсификация инвестиций
• Инструментальная диверсификация
• Валютная диверсификация
• Институциональная диверсификация
• Источники и ссылки

Развернуть содержание Диверсификация — это, определение Диверсификация — это инвестиционный подход направленный минимизацию возникающих во время производства или торговли рисков, связанный с распределением финансовых или производственных ресурсов по разным отраслям и сферам.
Конечно, корреляция эта далеко не полная, иначе и смысла бы не было вести разговор о диверсификации. Тем не менее, такая взаимная зависимость задает определенное ограничение на эффективность всего портфеля в целом. Кроме того, каждая отдельная торговая стратегия может торговаться на ограниченном числе инструментов.

К примеру, на российском рынке возможные инструменты наверняка будут находиться среди достаточно ликвидных бумаг, которых, к сожалению, не так уж и много. Торговать остальные бумаги, возможно, не позволят высокие накладные расходы, связанные с их низкой ликвидностью. Да и на более широком рынке, где выбор акций разнообразнее, число подходящих под конкретную систему инструментов будет так или иначе ограничено.

Вряд ли возможно создать прибыльную стратегию, работающую абсолютно на всех инструментах рынка.

Диверсификация (diversification) — это

В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков. диверсификация производства с целью снижения расходов Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах.

Это очень существенно для торговых холдингов.

Диверсифика́ция (новолат. diversificatio «изменение, разнообразие» от лат. diversus «разный» + facere «делать») — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Значения

В этом разделе не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 29 августа 2011 года.

Как мера разнообразия

Диверсифика́ция — мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация — важная инвестиционная концепция. Она снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность.

Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого. Это наилучший способ получения экономической выгоды от инвестиции.

Наряду с этим известна и «наивная диверсификация» (англ. naive diversification) — стратегия, применяя которую, инвестор просто инвестирует в ряд различных активов и надеется, что вероятность получения доходов от этого портфеля тем самым повышается. Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем рисков и даже может повысить эти риски.

Как распределение денежных капиталов

1. Распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов. В области банковских операций принцип диверсификации проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит на сумму, превышающую 10 % собственного капитала банка. На принципе диверсификации базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов.
2. Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Типы диверсификации

В этом разделе не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники. Эта отметка установлена 29 августа 2011 года.

Диверсификация производства

Это одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и тому подобного. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Диверсификация рисков

Это распределение инвестиций по разным финансовым инструментам.

Диверсификация делится на два типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с уже существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочка создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например, производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперёд по цепочке), например, производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная — производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо под новым брендом.

Разновидности диверсификации

Существуют следующие разновидности диверсификации производства:

• Связанная. Производственная фирма начинает изготавливать новую продукцию. Тип ее связан с основным товаром. К примеру, раньше компания занималась изготовлением гитар. После диверсификации она начала специализироваться на производстве всех музыкальных инструментов.
• Несвязанная. Компания начинает изготавливать продукцию, которая не связана с основным товаром. К примеру, ранее фирма производила гитары, а потом она дополнила свой ассортимент детскими колясками.

Связанная диверсификация, в свою очередь, подразделяется на эти типы:

• Вертикальная. Новый продукт производится с помощью прежней цепочки изготовления и используется самой компании. К примеру, металлургическая компания начинает изготавливать окатыш для своих целей. Остатки реализуются на внешнем рынке.
• Горизонтальная. Новое изделие производится с помощью имеющихся ресурсов компании, однако нужно оно для реализации на внешнем рынке. К примеру, фирма производит гитары, а потом она начинает изготавливать осветительные приборы. Последние могут выпускаться на рынок под тем же или под другим брендом.

Существует также комбинированная диверсификация. Она наиболее популярна. Предполагает использование сразу нескольких инструментов.

Стратегии диверсификации

Диверсификация – это достаточно широкое понятие. Проводиться она может по различным стратегическим направлениям. Рассмотрим базовые стратегии:

• Конгломеративная. Предполагает производство изделий, которые не связаны с основной продукцией. К примеру, компания выпускает мебель. В результате диверсификации фирма начинает производить компьютеры. Конгломеративная стратегия считается наиболее сложной, так как предполагает переквалификацию менеджеров, расширение производственных цепочек.
• Центрированная. Фирма ищет производственные возможности, которые могут быть реализованы на базе существующих технологических цепочек. Часть производства отделяется и начинает функционировать автономно. К примеру, ранее сеть «Хилтон» специализировалась на строительстве фешенебельных отелей. Позже отдельным направлением ее работы стало возведение более демократичных гостиниц.
• Горизонтальная. Эта стратегия предполагает изготовление совершенно нового продукта, для которого нужны совершенно новые технологии.

Реализация последней стратегии предполагает наличие большого количества ресурсов, так как нужно будет создавать совершенно новую технологическую цепочку, нанимать сотрудников.

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

Смотреть что такое «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ» в других словарях:

• КОМПАНИЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ — компания, которая проводит значительные капиталовложения своих активов в портфель обычных акций, выпущенных различными компаниями в различных отраслях … Большой экономический словарь

• КОМПАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ, ИНВЕСТИЦИОННАЯ — DIVERSIFIED INVESTMENT COMPANYТип взаимного фонда, инвестиционная политика к рого направлена на сохранение портфеля инвестиций в разнообразные компании, охватывающие широкий спектр деятельности … Энциклопедия банковского дела и финансов

• диверсифицированная инвестиционная компания — Взаимный или доверительный фонд с долевым участием, вкладывающий средства в широкий спектр ценных бумаг. В соответствии с Законом об инвестиционных компаниях 1940 г. (Investment Company Act of 1940) подобные компании не могут вкладывать более 5%… … Финансово-инвестиционный толковый словарь

• Пулльман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пулльман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пулльмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в.… … Википедия

• Пульман (компания) — У этого термина существуют и другие значения, см. Пульман. Интерьер пульмановского вагона Компания Пульмана (Pullman Palace Car Company), основана Джорджем Пулльманом, производитель пассажирских вагонов с середины 19 в. до середины 20 в. Компания … Википедия

• Кэптивная страховая компания — страховая компания, созданная одним или нескольким юридическими лицами для страхования (перестрахования) рисков своих учредителей, либо ограниченного, заранее определенного круга лиц. Простейшей формой кэптивной страховой компании является… … Словарь бизнес-терминов

• Фирма/компания/производитель — FIRM/COMPANY/SUPPLIER Деловое предприятие, преобразующее ресурсы в более дорогостоящие промежуточные или конечные товары и услуги. Фирма (термин, принятый в экономической теории) это основной субъект экономических отношений, целью деятельности… … Словарь-справочник по экономике

• Внутренний рынок — (Home market) Определение внутреннего рынка, внутренний рынок труда Информация об определении внутреннего рынка, внутренний рынок труда Содержание Содержание Определения описываемого предмета Внутренние труда Общие о внутренних рынках труда… … Энциклопедия инвестора

• Диверсификация — (Diversification) Диверсификация это инвестиционный подход направленный на снижение финансовых рынков Понятие, основные методы и цели диверсификации производства, бизнеса и финансовых рисков на валютных, фондовых и сырьевых рынках Содержание… … Энциклопедия инвестора

• Itochu — 伊藤忠商事株式会社 Тип … Википедия

Диверсифицированная компания — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Диверсифицированная компания

Cтраница 1

Диверсифицированная компания должна добавить определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит, или новый бизнес должен предоставить дополнительное конкурентное преимущество прежнему бизнесу компании. Возможность создать устойчивую конкурентоспособность там, где ее раньше не было, означает, что существует также возможность повысить прибыльность и рыночную стоимость акций.  [1]

Диверсифицированные компании ведут поиск более широко, силами плановых отделов СХЦ — тоже. Большое значение приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа ЕЮЗМОЖНОСТИ обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще используются менее сложные методы — экстраполяция временных рядов и экспертные оценки.  [2]

Диверсифицированные компании устанавливают цели для отделений. Это выявлено также путем различных почтовых обследований, проведенных в 1982 г. по 102 компаниям, из которых прислали ответы 44, в том числе 17 диверсифицированных компаний, имевших отделения. Важными оказались почти те же цели, что и общекорпоративные у диверсифицированных компаний; исключение составляет лишь показатель темпов роста.  [3]

Диверсифицированные компании имеют более широкие миссии и их формулировки, чем компании, занятые одним бизнесом.  [4]

Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.  [5]

Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная система сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая система создается последовательно, поэтапно.  [6]

Диверсифицированным компаниям требуется более широкая формулировка, чем компаниям, занятым одним бизнесом. Их определения миссии обычно бывают достаточно узкими и направленными на то, чтобы очертить текущую область потребитель — рынок — технология, однако они формулируются открытыми и удобными для включения новых областей бизнеса компании.  [7]

Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в отраслях, где они могут успешно конкурировать, и избавляются от предприятий в отраслях, где у них нет шансов стать лидерами.  [8]

Среди диверсифицированных компаний наибольшую имеют компании RMT, а наименьшую — группа компаний U. По-видимому, это показывает, что синергия имеет важное значение. Совместное использование исследовательских возможностей и производственных мощностей ведет к выгодам от масштабов производства.  [9]

Набор диверсифицированных компаний непостоянен. Вопрос сравнительной эффективности собственного производства той или иной продукции или ее закупки по кооперационным связям у других фирм, о наиболее выгодном вложении капитала постоянно находится в поле зрения руководства корпорации. По этой причине практически ни одна корпорация не производит всего набора отраслевой продукции. Для западной промышленности отрасль — это понятие в значительной мере условное, статистическое, включающее производства различных видов продукции, сгруппированные на основании тех или иных признаков.  [10]

Для диверсифицированных компаний, конгломератов необходим межотраслевой анализ. После отраслевого анализа необходимо обследовать все крупнейшие компании данной отрасли.  [11]

В диверсифицированной компании менеджеры должны скомбинировать набор стратегических вариантов, поступивших от различных бизнес-единиц и сформировать портфель возможностей по инвестициям и вариантов изъятия капиталовложений, реализуемых на корпоративном уровне. Именно в этот момент времени менеджеры могут внести серьезные изменения в стратегию компании, а затем довести свое решение в сформулированном виде до соперников, заказчиков, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.  [12]

Среди диверсифицированных компаний компании, выпускающие продукты, связанные сбытом и технологией ( RMT), имеют наибольший доход благодаря синергии.  [13]

Примером хорошо диверсифицированной компании является General Electric, которая наряду с традиционными видами деятельности в области электротехники и машиностроения активно внедряется в новые сферы бизнеса: выпуск продукции электроники, медицинской техники, оказание финансовых услуг, разработка Интернет-технологий. Такая диверсификация обеспечивает устойчивость и стабильность развития этой компании, которая в апреле 2000 г. вышла на первое место в мире по размеру капитализации — 534 млрд. долл.  [14]

Для сильно диверсифицированных компаний 1970 — е и начало 1980 — х годов были периодом ликвидации неприбыльных и неуправляемых филиалов и дочерних предприятий, которые продавали другим компаниям, собственным менеджерам или еще как-то избавлялись от них. Отраслевое разнообразие, которое 5 — 10 лет назад обещало замечательные перспективы, во многих случаях оказалось делом разорительным.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Диверсифицированная компания – Финансовая энциклопедия

Что такое Диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания – это компания, которая имеет несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия – это те, которые:

• Требуется уникальный управленческий опыт
• Иметь разных конечных клиентов
• Производить разные продукты или предоставлять разные услуги

Одним из преимуществ диверсифицированной компании является то, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности. Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

Краткая справка

Лучшие управленческие команды могут уравновесить заманчивые желания диверсификации бизнеса с практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.

Как работает диверсифицированная компания

Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании за счет непродуманных приобретений или расширений.

Конгломераты

Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты  – это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.

Все дочерние предприятия конгломерата работают независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.

Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.

Ключевые моменты

• Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных бизнес-сегментах.
• Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
• Конгломераты – одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
• У диверсифицированных компаний есть свои особые преимущества и ограничения.

Диверсифицированные компании на практике

К числу наиболее известных в истории диверсифицированных компаний относятся General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola. Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.

Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении концентрации финансовых, операционных или географических рисков. Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицироваться, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск .

Зная, что инвесторы различают капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации. Крупные компании обычно платят руководству больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.

#Д

Компания диверсифицированные — Энциклопедия по экономике

Принес ли успех компании диверсифицированный подход к работе на рынках продуктов питания Ответ обоснуйте.  [c.310]

Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т. д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне.  [c.47]

В специализированных компаниях чаще всего только комитет по управлению, а в диверсифицированных используется система двух комитетов, так как в  [c.56]

Выше приводился анализ влияния целей на стратегию. Но существует и обратное влияние. Стратегия зывает влияние на цели. Как видно из табл. 3.3, целями специализированной и диверсифицированной компаний есть различия. Специализированная компания делает гораздо больший упор на прибыль. Эта разница связа-  [c.103]

Если продукты компании имеют близкие характеристики и могут опираться на одни и те же исследовательские возможности, производственные мощности и каналы сбыта, тогда диверсифицированная компания может добиться высокой эффективности, используя возможности крупномасштабного производства.  [c.113]

Для специализированных компаний характерны высокий темп роста выпуска продукта и большая доля рынка для главного продукта. У диверсифицированных компаний роста выпуска высоки, а продукты идентичны по возникающего синергического эффекта на результаты деятельности компании.  [c.127]

Как для специализированных, так и для диверсифицированных компаний характерна большая, если не наибольшая, доля на рынке. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследования или на стимулирование сбыта. Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта.  [c.127]

Среди диверсифицированных компаний компании, выпускающие продукты, связанные сбытом и технологией (RMT), имеют наибольший доход благодаря синергии.  [c.129]

Для компаний, выпускающих продукты, связанные по технологии, и компаний с несвязанной продукцией среднее склонение невелико, ибо потребление (на-продуктов и рынки разделены. Это что при определенных условиях диверсификация зирует прибыль. Однако диверсифицированные выпускающие связанные сбытом продукты (RMT и RM), имеют высокий уровень отклонения. Это вызвано тем, из-за общности рынка объем продаж и ся в одинаковых направлениях.  [c.130]

Доля на рынке оказывает влияние на норму прибыли (ROT). Доля рынка диверсифицированной компании была рассчитана суммированием долей всех продуктов, умноженных на отношения продаж каждого продукта к общему объему сбыта компании. Она оказывает влияние также на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов. Чем больше доля на рынке, тем выше это отношение. Влияние темпа роста бизнеса на норму прибыли сильнее, чем влияние доли рынка. Он также оказывает некоторое влияние на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов, но меньшее, чем рынка.  [c.133]

Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду.  [c.139]

Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы-  [c.140]

В диверсифицированных компаниях с технологически связанной продукцией (RMT и RT) расходы на ния (табл. 4.6) выше, лаборатории — крупнее. Это ное отношение соответствия.  [c.142]

Результаты приводятся в табл. 4.9. 17 специализирован ных компаний держат 1126 человек в своих главных конторах, что составляет 8,9% общего числа работающих. У диверсифицированных компаний в центральных конторах — 997 человек, или 9,1% всех работающих.  [c.142]

Эффективность функционирования связана с номенклатурой продукции. Наиболее успешно действуют компании, выпускающие продукцию, связанную сбытом и технологией. Однако и специализированная компания может вать неплохие результаты, если ее продукт быстрорастущим спросом и охватывает значительную долю рынка. У компаний с технологически связанной продукцией и компаний, выпускающих несвязанную продукцию, среднее квадратичное отклонение нормы прибыли меньше, так как их рынок диверсифицирован.  [c.147]

Однако есть и различия, так как одна компания является специализированной, а другая — диверсифицированной. Сопоставление множества примеров, включая два приве-позволяет прийти к следующим выводам. Исходно решения влияют на номенклатуру произ-1, но последняя оказывает обратное воздействие на  [c.313]

Диверсифицированные компании устанавливают цели для отделений. Это выявлено также путем различных почтовых обследований, проведенных в 1982 г. по 102 компаниям, из которых прислали ответы 44, в том числе 17 диверсифицированных компаний, имевших отделения. Среди целей для отделений важнейшими оказались объем продаж (94% ответивших компаний), прибыль (94%), прибыль на единицу объема продаж (59%) и доля на рынке (47%). Темпы роста были несущественны (6%). Важными оказались почти те же цели, что и общекорпоративные у диверсифицированных компаний исключение составляет лишь показатель темпов роста.  [c.316]

Для специализированных компаний ключевыми проб-являются конкуренция и капиталовложения, а диверсифицированных — разработка новых и решения, касающиеся номенклатуры  [c.316]

Для наукоемких машиностроительных отраслей мощность исследовательских подразделений является ключевым элементом потенциала. Можно выделить две характерные черты исследовательских подразделений японских фирм. Во-первых, даже в диверсифицированных компаниях лаборатории централизованы. Во-вторых, их бюджеты и численность персонала все последние растут.  [c.340]

Доля затрат на науку в 102 промышленных компаниях показана в табл. 4.6. В среднем она составляет 1,97% стоимости объема продаж, однако в технологически диверсифицированных компаниях эта доля выше (2,83% для RMT и 2,61% для RT). Это примерно соответствует их стратегиям.  [c.341]

Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.  [c.343]

Общая тенденция в изменении номенклатуры состоит в переходе от профиля однопродуктовой компании к компании с доминирующим продуктом путем добавления новых продуктов и от этой стадии к диверсифицированной компании. Упрощенная модель перехода Скотта2 представлена в табл. 4.3.  [c.114]

С другой стороны, у некоторых компаний, выпускающих продукцию, связанную по сбыту и технологии, — Мацусита , Сони и Санъё — объем заграничных инвестиций весьма значителен. Диверсифицированные компании иногда стремятся расширить свои рынки за npei-делами страны, чтобы воспользоваться преимуществами крупномасштабного производства и сбыта. Такое возможно, если продукт конкурентоспособен.  [c.123]

Это важный вывод. У диверсифицированной компании есть возможность захватить большую долю рынка (или производства). Хитати , Мацусита , Сони и Кэнон — все являются диверсифицированными компаниями и удерживают значительную долю рынка по каждому продукту. Доля рынка связана с рентабельностью, поэтому захват большой доли рынка является одним из ключевых факторов успеха для диверсифицированных  [c.124]

Экспорт может стать заменой диверсификации, поэтому можно предположить, что у специализированной компании отношение экспорта к выпуску достаточно высоко. Однако это предположение не подтверждается фактами. Табл. 4.6 показывает, что у диверсифицированных компаний (RMT и RT) доля экспортной продукции лишь незначительно-выше среднего уровня и что экспорт связан с наукоем-костью. Среди специализированных компаний высока доля экспорта у компаний автомобильной, металлургической и часовой промышленности, а среди диверсифицированных — компаний судостроительной промышленности, про-электробытовых приборов и фотоаппаратуры.  [c.125]

Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно  [c. 126]

Среди диверсифицированных компаний наибольшую имеют компании RMT, а наименьшую — группа компаний U. По-видимому, это показывает, что синергия имеет важное значение. Совместное использование исследовательских возможностей и производственных мощностей ведет к выгодам от масштабов производства. Кроме того, совместное использование сбытовой сети, покупателей и потребителей, сбытовых систем и общий образ компании приносят выгоды от масштабов сбыта. Компании с несвязанной продукцией (U) имеют наименьший синергический эффект, поэтому норма прибыли у них самая низкая. Компании с технологически связанной продукцией (RT) и продукцией, связанной сбытом (RM), обладают частичной синергией, поэтому имеют средний уровень прибылп. Таким образом, мы поддерживаем приведенное выше ние 1.2.  [c.130]

Диверспфикационная модель больше подходит для ана-взаимосвязк между стратегией и структурой. Органп-характеристики специализированных компаний э, чем у диверсифицированных, этот вопрос рассматривается в следующем разделе и в гл. 10.  [c.136]

Мы исследовали разницу в эффективности функционп-в тех случаях, когда стратегия и структура соот-друг другу и когда они рассогласованы . Спе-компания может применять как функ-з, так и дивизиональную структуру, и здесь не проблемы рассогласования . Когда диверсифицированные компании вводят функциональную структуру, то это может восприниматься как рассогласование , поэтому мы исследовали разницу в нормах прибыли диверсифицированных компаний в зависимости от того, являются ли они функционально или дивизионально организованными компаниями. В более ранний период (1962—1972 гг.) в отдаче на инвестиции была (функционально-ди-  [c.145]

В специализированной компании цель планирования — выработать стратегию и структуру корпорации, в частности обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же компании основной це-является интеграция стратегий отделений. Современ-тенденция состоит, однако, в том, что стратегия корпорации в целом получает больший вес, поэтому указанное  [c. 314]

Диверсификация компаний как фактор развития российской экономики

А.Н. Лукьянов — аспирант кафедры организации производства НГТУ (Новосибирск)

Важными условиями активного участия российских организаций в глобальных экономических процессах являются объем действующего капитала, соответствие международным стандартам деятельности и потенциал преобразований. Для решения актуальных проблем экономики требуется высокая концентрация функционирующего капитала и оценка перспектив его диверсификации.

Современные тенденции демонстрируют экономическую заинтересованность в создании крупных диверсифицированных субъектов, функционирующих как сложные экономические системы. Именно в процессе их деятельности формируются масштабные инвестиционные возможности и вырабатываются эффективные механизмы их осуществления.

Диверсификация выступает в качестве эволюционной формы преобразования капитала и служит базой для создания новых хозяйственных отношений. С этой точки зрения проведение теоретических исследований процессов диверсификации в российской экономике, определение параметров расширения капитала, разработка мероприятий по совершенствованию диверсификационных направлений чрезвычайно актуальны.

Выявилась острая необходимость в разработке методологического инструментария изучения и регулирования движения диверсифицированного капитала, выступающего основным элементом функционирования крупных финансово-промышленных субъектов хозяйствования. Практика пока заметно опережает теоретическое осмысление диверсификационных процессов. Необходимо решение задач теоретического анализа и создание методологических основ диверсификации.

Экономическая среда оказывает влияние на диверсифитивность деятельности отдельного хозяйствующего субъекта и совокупной группы бизнес-единиц. Это, в свою очередь, служит основой для формирования внутренних источников покрытия инвестиционных решений. Действительно, ускорение оборота капитала по экономическому значению выступает в качестве аккумулятора накоплений. Ведь при увеличении скорости оборота возрастает прибыль, соответственно, повышается возможность накопления, то есть наращивается масса финансовых ресурсов, способных обеспечить инвестиционные вложения.

В условиях административно-командной экономики поддерживался затратный механизм движения капитала и финансовых ресурсов. Теперь прослеживается полярная тенденция. Руководящий состав предприятий тщательно следит за временем прохождения материальных и денежных потоков по полному циклу воспроизводства. Одновременно стремление к всестороннему развитию формирует инициативу основного бизнеса по созданию новых бизнес-единиц в различных сферах хозяйственной деятельности: производственной, торгово-промышленной, финансовой, консалтинговой и др.

Диверсифицированная компания получает потенциал функционирования в различных сегментах рынка с равноскоростным режимом оборота капитала. Диверсифицированный капитал как высокоинтегрированная форма капитала осуществляет широкомасштабную деятельность. При этом диверсифицированная группа выступает как сложная организация с четко установленным ведущим элементом – базовым бизнесом, который имеет доминирующее влияние в данной хозяйственной макроструктуре.

Диверсификация служит проводником инвестирования в реальный сектор экономики. Базовый бизнес, будучи регулятором движения капитала, обеспечивает высокую управляемость движения денежных средств, вкладываемых в новые предприятия и отрасли, в частности, направленных на полное обновление или перевооружение основного капитала, на пополнение оборотного капитала. С помощью диверсификационных мероприятий использование денежных средств дает мультипликативный эффект.

Несомненно, процесс диверсификации капитала с созданием новых бизнес-единиц определяется спецификой российской экономики. При этом в ходе диверсификации приобретаются материальные ресурсы, налаживается функционирование производства и персонала, настраиваются каналы снабжения и реализации готовой продукции, причем, в группе этот процесс многократно повторяется от базового бизнеса к каждой бизнес-единице.

В отечественной хозяйственной практике диверсификация реализуется через появление новых субъектов хозяйствования, через взаимопроникновение торгово-посреднического, промышленного, банковского, страхового и других форм капитала. Самостоятельно функционирующий капитал на определенной стадии развития перетекает в другие сферы деятельности.

Диверсификационные мероприятия способствуют внедрению автономного капитала в новые сферы деятельности, имеющие разную скорость кругооборота. Это способствует оперативному перераспределению ресурсов, увеличению общей доходности, стабилизации текущего состояния и регламентации перспектив развития диверсифицированного бизнеса.

Диверсификация оценивается учеными-экономистами как новая эволюционная форма развития капитала, возникающая с целью получения дополнительных преимуществ по сравнению с возможностями отдельных предприятий, действующих самостоятельно. Диверсифицированный капитал является новой сложной системой, имеющей специфические свойства, такие, например, как высокая оборачиваемость и мобильность.

Диверсифицированный бизнес вносит существенный вклад в развитие регионов. Это его значение обусловлено аккумуляцией финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Особенно быстрые темпы роста демонстрируют регионы с развитой производственной и технологической инфраструктурой, имеющие энергоресурсы, транспортную и логистическую сеть, сырьевую базу, высококвалифицированные кадры, развитый спрос населения.

Географический фактор диверсификации способствует формированию регионального рыночного пространства, оптимального уровня занятости населения и укреплению конкурентных позиций диверсифицированных производителей. Однако доминирующая позиция не должна нарушать экономические интересы территории, создавая монополистическое положение для конкретной диверсифицированной компании.

В отечественной экономике рыночные реформы сопровождаются возникновением и развитием различных организационных форм капитала. Этот процесс объясняется кардинально новыми тенденциями в бизнес-практике, высокими темпами трансформации капитала, перерождением самостоятельных субъектов хозяйствования в крупные финансово-промышленные комплексы. Одновременно Россия испытывает влияние глобальных экономических процессов. Трансформация мировой экономической системы воздействует на технологический уровень, на ценовые параметры производственных элементов, на организационную структуру производства и управления, на построение каналов материально-технического снабжения и сбыта.

Национальные особенности проникновения капитала в разнообразные сферы деятельности сказались на внутренней сущности и интенсивности диверсификационного процесса. Одновременно сформировались общие подходы. Так, в ходе диверсификации создаются новые и значительно трансформируются действующие бизнес-единицы, наблюдается объединение торгово-промышленного и финансового капитала, расширяются технологические связи, усиливается влияние на совокупную деятельность диверсифицированной группы со стороны базового бизнеса. Проникновение капитала способствует возникновению крупных хозяйственных комплексов, которые опираются на диверсифицированную деятельность.

Функционирование головной компании должно быть высокоорганизованным, так как в отечественной практике в ходе построения внутренней экономической среды диверсифицированной группы возникает противодействие со стороны ранее самостоятельных бизнес-единиц, осуществлявших свою деятельность автономно и не желающих функционировать в рамках общей корпоративной стратегии.

Одним из значимых моментов в деятельности базового бизнеса является налаживание взаимной заинтересованности и выгоды для каждой бизнес-единицы совокупной компании. В ходе принятия решений должны учитываться интересы всех составляющих звеньев диверсифицированной компании. При этом решения должны охватывать весь спектр деятельности комплекса бизнес-единиц.

Общий состав решений дифференцируется по основным направлениям, к которым относится инвестиционная, технологическая и научно-исследовательская политика, регулирование объемных и ценовых параметров по товарам, подбор и обучение персонала. Высший менеджмент базового бизнеса разрабатывает ведущие компоненты стратегии формирования и использования инвестиционных ресурсов, формирует инвестиционный портфель, выбирая наиболее результативные инвестиционные проекты с одновременной оценкой рисков, доходности и ликвидности.

Диверсифицированные хозяйственные образования отличаются динамичным развитием. Они имеют значительную долю торгового и финансового капитала. Базовый бизнес постоянно ищет пути проникновения в отрасли с коротким сроком формирования прибыли, с экспортной ориентацией и высоколиквидной продукцией.

В определенный момент диверсификация стимулирует взаимный интерес финансового и промышленного капитала. Именно диверсификация способствует формированию значительных по объему денежных потоков для дальнейшего расширения промышленного производства. Промышленные звенья диверсифицированных образований за счет аккумуляции финансовых ресурсов и совершенствования систем управления получают существенный потенциал развития.

Главный положительный момент диверсификации – значительная экономия издержек и сокращение затрат. Ведь проникновение в технологически отдаленный бизнес способствует межотраслевому перераспределению капитала.

К значимым достоинствам диверсификации относится аккумуляция финансовых ресурсов и повышение инвестиционных возможностей. Менеджмент компании так формирует и управляет диверсифицированным портфелем, чтобы сокращение доходов в одном секторе совокупного бизнеса покрыть одновременным ростом доходов по другим отраслям.

Каждая бизнес-единица находится в зоне определенного перечня рисков. Так, производственно-технологические секторы находятся под воздействием производственных рисков. Торговые и сбытовые звенья сталкиваются с проблемами реализации и расширения потребительских интересов. Финансово-кредитные институты постоянно рискуют денежным капиталом. Диверсификация помогает распределению рисков среди различных элементов совокупного бизнеса, оптимизирует экономические интересы всех бизнес-единиц и способствует увеличению прибыли в результате совместных действий.

Процессы диверсификации объективно обусловлены всем ходом экономического развития. Судя по наблюдаемым тенденциям, диверсификация успешно преодолеет трудности начального этапа. Диверсифицированный капитал распространит свои интересы с сырьевых, торговых и экспортно ориентированных предприятий на сложные обрабатывающие и высокотехнологичные отрасли.

Определение диверсифицированной компании

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это тип компании, у которой есть несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия — это те, которые:

• Требуется уникальный управленческий опыт
• У разных конечных потребителей
• Производство различных продуктов или оказание различных услуг

Одно из преимуществ диверсифицированной компании заключается в том, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности.Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

Лучшие управленческие команды могут найти баланс между соблазнительными желаниями диверсификации бизнеса и практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.

Как работает диверсифицированная компания

Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, — это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании из-за непродуманных приобретений или расширений.

Конгломераты

Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.

Каждое дочернее предприятие конгломерата работает независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.

Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.

Ключевые выводы

• Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных бизнес-сегментах.
• Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
• Конгломераты — одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
• Диверсифицированные компании имеют свои особые преимущества и ограничения.

Практика диверсифицированных компаний

К числу наиболее известных в истории диверсифицированных компаний относятся General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola.Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.

Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении финансовых, операционных или географических рисков. Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицировать, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск.

Зная, что инвесторы варьируют капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации. Крупные компании обычно платят руководителям больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.

Диверсифицированная компания — Обзор, типы, стратегии

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она предоставляет несколько различных продуктовых линий и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний бизнеса.

Поскольку существует множество отраслей и рисков, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищены от любых негативных рисков. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку присутствие нескольких предприятий означает безопасность и компенсацию рисков.

Резюме

• Диверсифицированная компания — это тип компании, который курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
• Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности.
• Связанная диверсификация включает диверсификацию в продукты или услуги, если компания уже ведет существующий бизнес, или в бизнесы с некоторыми общими чертами.
• Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности. Обычно процесс слияния обходится очень дорого, и компаниям необходимо сформулировать надежную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна акционерам.

Типичным примером диверсифицированной компании является конгломерат Конгломерат Конгломерат — это одна очень большая корпорация или компания, состоящая из нескольких объединенных компаний, которая образована в результате поглощений или слияний. В большинстве случаев конгломерат поставляет множество товаров и услуг, которые не обязательно связаны друг с другом. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых структур. Они работают в разных отраслях и иногда находятся в разных географических регионах. Такие компании называют транснациональными конгломератами. Дочерние компании или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Типы диверсификации

Существуют два основных типа диверсификации — связанные и не связанные.

1. Связанная диверсификация

Связанная диверсификация включает диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в бизнесы с некоторыми общими чертами.Такая диверсификация достигается для создания эффекта масштаба. Экономия масштаба. Экономия масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма при увеличении уровня выпуска. Преимущество возникает благодаря совместным ресурсам и навыкам и выгодам от них. В целом такая диверсификация должна привести к повышению рентабельности инвестиций по мере увеличения доходов, и ожидается, что компании достигнут экономической эффективности за счет общих ресурсов.

Примеры связанной диверсификации включают стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход в расчете на одного клиента.

Концентрическая диверсификация происходит, когда компания выводит на новый рынок новые и соответствующие продукты. Примером может быть компания кабельного телевидения, приобретающая интернет-компанию (оба являются сопутствующими услугами).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов сбыта или технологий производства.

Как правило, компании с чрезвычайно высокими денежными потоками стремятся к несвязанной диверсификации, и это используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Конгломераты являются хорошими примерами несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания ставит перед собой несколько стратегических целей в отношении того, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность.Ниже мы проанализируем определенные стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она диверсифицируется, привлекательны с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который следует признать, — это то, демонстрируют ли все отрасли, в которых работает компания, какое-либо совпадение или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков от различных направлений бизнеса.

2. Сила бизнес-единиц

Основная стратегия состоит в том, чтобы проанализировать, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Его можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации. Капитал бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или, кроме того, через финансовые показатели, такие как прибыльность.

3.Межбизнесовая стратегическая подгонка

Бизнес-единицы диверсифицированной компании должны иметь возможность создавать ценность за счет стратегической подгонки. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри организаций, передавая или используя опыт от одного бизнес-подразделения к другому (например, централизовав HR и финансовые функции на уровне компании и используя общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами, и важно согласовать работу компании в целом по обоим факторам.Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как дойные коровы (те, которые генерируют избыточные денежные средства) и звезды (хозрасчетные предприятия). Бизнес обычно развивается через различные стадии в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласовано с доступными ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому бизнес-подразделению необходимо выделить определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении, могут включать рост продаж и прибыли, рентабельность инвестированного капитала. ROICROIC означает рентабельность инвестированного капитала и представляет собой коэффициент рентабельности, который направлен на измерение процентной отдачи, которую компания получает от инвестированного капитала., и денежный поток, генерируемый бизнесом. Большинство ресурсов направляется в подразделения, которые лучше всего работают по всем показателям.

6. Новые стратегические шаги

Компании, которая уже диверсифицирована, необходимо постоянно контролировать свои бизнес-подразделения и искать дальнейшие возможности, которые позволят ей расти. Хотя для некоторых может иметь смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, другим, возможно, придется реструктурировать свою компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия не работает.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ CBCA®. Аккредитация коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы и бухгалтерский учет. , кредитный анализ, анализ денежных потоков, моделирование ковенантов, погашение ссуд и многое другое. программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Для продолжения карьерного роста вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Корпоративная структура Корпоративная структура Корпоративная структура означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли
• Многонациональная корпорация Многонациональная корпорация (MNC) Многонациональная корпорация — это компания, которая работает в своей стране, а также в других странах по всему миру. Он поддерживает
• Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) — это показатель эффективности, используемый для оценки возврата инвестиций или сравнения эффективности различных инвестиций.
• Дочерняя компания Дочерняя компания (суб) — это коммерческое предприятие или корпорация, которая полностью принадлежит или частично контролируется другой компанией, называемой материнской или холдинговой компанией.Право собственности определяется процентной долей акций, принадлежащих материнской компании, и эта доля владения должна составлять не менее 51%.

Что такое диверсифицированная компания? (с иллюстрациями)

Диверсифицированная компания — это компания, которая активна на нескольких разных рынках, а не ограничивает свои продукты и услуги одним. Диверсификация — это бизнес-стратегия, которая имеет ряд преимуществ, хотя и сопряжена с определенными расходами. Компании, которые выбирают диверсификацию, как правило, более способны выдерживать периоды экономической неопределенности, но они также обычно не имеют возможности получать сверхприбыли от прогресса на определенных рынках и в определенных отраслях.

В рамках диверсифицированной компании компания предлагает продукты и услуги на нескольких несвязанных рынках.Различные филиалы компании управляются уникальным менеджментом, обладающим опытом и навыками для решения конкретных проблем, которые могут возникнуть. Такие компании испытывают меньше волнений, когда отдельные рынки падают, потому что их бизнес-операции не сосредоточены на одном рынке. Это позволяет диверсифицированной компании зарабатывать деньги в одних филиалах, чтобы поддерживать другие филиалы, пока они борются или растут.

Есть несколько способов диверсификации компании.Один из способов — просто расширить саму компанию, выходя на новые рынки с новыми инициативами. Другой вариант — приобрести компанию, которая диверсифицирует деятельность материнской компании. В некоторых случаях это может быть предпочтительным, поскольку компании могут получить выгоду от покупки устоявшейся и уважаемой компании, а не начинать с нуля. Компании также могут объединяться для диверсификации, присоединяясь к компаниям, работающим на разных рынках.

Диверсификация дает ряд преимуществ.Это обеспечивает более стабильный поток доходов для компании и обеспечивает более долгосрочную финансовую безопасность. Диверсификация также может позволить компании быстрее идти в ногу с изменяющейся рыночной динамикой. Диверсифицированные компании с большей вероятностью увидят связи между различными рынками, которые можно использовать, например, потому что они активны на нескольких рынках и тщательно отслеживают тенденции.

Одним из недостатков является то, что компания может быть слишком тонкой при ее диверсификации.Если компания двигается слишком быстро, она может оказаться в положении, когда она не сможет получить прибыль, потому что изо всех сил пытается заплатить за диверсификацию. Это может вынудить его слишком рано выпускать продукты и услуги, подвергая его риску раздражения потребителей неполными или плохо продуманными предложениями. Кроме того, диверсифицированная компания не может доминировать на одном рынке и захватывать большую долю рынка, потому что она не может позволить себе концентрировать на этом ресурсы. Это означает, что диверсифицированная компания отказывается от особенно большой прибыли на едином рынке, доступной компаниям, которые предпочитают не диверсифицироваться.

Самые диверсифицированные компании на фондовом рынке

При инвестировании всегда важно иметь разнообразный портфель.Такая диверсификация означает владение набором акций, облигаций и других инвестиций. Это также означает инвестирование в акции компаний разного размера и из разных отраслей, секторов и стран. Однако некоторые отдельные компании имеют настолько широкий спектр направлений деятельности и потоков доходов, что сами по себе могут помочь сделать ваш портфель более разнообразным.

Большинство этих компаний являются крупными транснациональными корпорациями с доходами в миллиарды долларов. Их часто называют акциями «голубых фишек», и они включают в себя некоторые известные имена, а также те, о которых вы, возможно, не задумывались.Из-за разнообразия потоков доходов эти компании являются очень солидными участниками фондового рынка и часто невосприимчивы к резким колебаниям цены акций.

Следующий список Давайте рассмотрим некоторые из самых диверсифицированных компаний США и их потенциальное влияние на ваш инвестиционный портфель.

Johnson & Johnson [NYSE: JNJ]

Мы думаем о Johnson & Johnson как о производителе пластырей, детских шампуней и других товаров для домашнего здоровья, но эта компания делает гораздо больше.Помимо производства широкого спектра лекарств, отпускаемых по рецепту и без рецепта, он имеет надежный сегмент медицинского оборудования, в котором представлены инструменты, используемые в крупных хирургических вмешательствах. Johnson & Johnson также имеет научно-исследовательский институт спортивных результатов для спортсменов.

Неудивительно, что компания была одним из самых стабильных игроков на Нью-Йоркской фондовой бирже, ежегодно увеличивая дивиденды для акционеров в течение 55 лет подряд.

3M [NYSE: MMM]

На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M.Основанная в 1901 году и ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, сегодня это огромный конгломерат, который производит все, от стикеров до полупроводников.

Эта компания из Миннеаполиса выпускает более 60 000 продуктов как для бизнеса, так и для потребителей, а ее годовой доход превышает 30 миллиардов долларов. Кроме того, в течение шести десятилетий он ежегодно увеличивал дивиденды. Цены на акции упали в 2018 году, но эта компания постоянно опережала индекс S&P 500 в течение последнего десятилетия.

Berkshire Hathaway [NYSE; BRK]

Основанная знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в различные отрасли, от технологий (Apple), банковского дела (Wells Fargo, Bank of America), авиакомпаний (Delta, Southwest), продуктов питания и напитков (Coca-Cola) и энергетики ( Phillips 66), страховку (GEICO) и даже одежду (Fruit of the Loom). Неудивительно, что выручка компании в 2017 году составила 242 миллиарда долларов.

Конечно, одна акция Berkshire Hathaway стоит почти 300 000 долларов, так что сэкономьте свои копейки.

GE [NYSE: GE]

Эта компания может быть самым определением конгломерата. Фирма по-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности, от энергетики до оружия, финансов и авиационных двигателей. Он даже когда-то владел телекомпанией NBC. С выручкой более 122 миллиардов долларов в 2017 году это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Алфавит [NASDAQ: GOOG]

Мы думаем об Alphabet как о холдинговой компании поисковой системы Google.Но эта компания расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями, а в некоторых даже нет. Помимо получения дохода от интернет-рекламы, он использует операционную систему Android и производит собственные телефоны.

Alphabet также зарабатывала деньги на науках о жизни, а биотехнологии были одним из первых крупных инвесторов в компанию Uber, занимающуюся каршерингом, и выдвинули собственную инициативу по созданию беспилотных автомобилей. Ее генеральный директор однажды сказал, что ожидает, что у Alphabet скоро будет более двух десятков дочерних компаний, и это может быть даже консервативным.

Компания Уолта Диснея [NYSE: DIS]

Эта компания — больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. В нем есть фильмы, в том числе все франшизы о супергероях Marvel и «Звездных войнах». Он владеет сетями ABC и ESPN и недавно запустил видеосервис с прямым доступом к потребителю.

По состоянию на июнь 2018 года компания ожидала разрешения на приобретение кино- и телеактивов 21st Century Fox. Это также один из самых узнаваемых зарубежных брендов. Неудивительно, что в 2018 году он сообщил о колоссальных 55 миллиардах долларов.

Данахер [NYSE: DHR]

Хотя Danaher не такая крупная, как некоторые компании из этого списка, она, безусловно, может похвастаться разнообразным бизнесом. Компания имеет четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, науки о жизни, диагностика и стоматология. Компания производит зубные имплантаты и программное обеспечение для графики. Изготавливает микроскопы и оборудование для очистки воды.

Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений — она ​​предпочитает сохранить свои деньги, чем выплачивать большие дивиденды, — и, вероятно, купит другую компанию к тому времени, когда вы дочитаете эту статью.

Honeywell [NYSE: HON]

Эта компания называет себя «программно-промышленным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о масштабах ее бизнеса. В компании Honeywell работает более 130 000 человек, производящих все, от колес для самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Компания была основана в 1886 году как производитель первого необработанного термостата и в результате серии слияний превратилась в одну из крупнейших аэрокосмических фирм в мире.Большая часть доходов Honeywell поступает из четырех сегментов: аэрокосмические, бытовые и строительные технологии, технические характеристики и технологии материалов, а также решения в области безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в целом компания на протяжении десятилетий стабильно демонстрирует хорошие результаты на фондовом рынке.

По прогнозам Honeywell, выручка в 2018 году превысит 43 миллиарда долларов, и инвесторам должно быть приятно видеть, что все эти деньги поступают из самых разных источников.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными.Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию. Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке.Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и оценки конкуренции, в условиях жестких временных ограничений. Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, рассматривая шаг, который может значительно повысить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. ¹ Но мое исследование показывает, что если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше продвинуть свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемое ими обсуждение должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации. Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры решают, диверсифицировать или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не полностью. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. ² Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными» товарами.”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем ее конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​занимаемся развлекательным бизнесом». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, что делает их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Итак, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «наш переход к газонокосилкам был основан на той логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток «Голубого круга» по диверсификации оказались успешными.

Менее целенаправленный, бизнес-определение подхода к диверсификации

Blue Circle не дает ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация изменила пивоваренную отрасль, что затрудняло получение прибыли мелкими игроками, такими как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки бизнес-определения и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия или необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед с диверсификацией. На самом деле у компании обычно должно быть , из них .

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Неудачные авантюры ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупномасштабными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: помимо возможностей нефтяных компаний, горнодобывающему бизнесу требовались возможности низкозатратной добычи и доступ к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Также обратите внимание на опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда держать их, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и розничной продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, спланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировала 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и зарезервировала еще 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих правильных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести Canon, которая в начале 1960-х хотела диверсифицировать свой основной бизнес по производству фотоаппаратов и превратить их в копировальные аппараты.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но она столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямые продажи, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, уделяя особое внимание качеству и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком многие компании ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы перенести в целевую отрасль.

Академическое упражнение, которое проводилось несколько раз с менеджерами, обучающимися по программе обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, наглядно демонстрирует, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. ³ Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес с тематическими парками. Тридцать процентов выделили McDonald’s за его управление торговыми точками и его умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто постится. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области ультратонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, что требовало крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, открыв Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в области технологий точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя является необычным случаем, когда ключевые компетенции объединяются для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Kao разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao затем передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться благодаря компетенции, которую очень трудно скопировать: организационной культуре, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как это удалось 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа связана с уникальными и значимыми для конкуренции стратегическими активами.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров — для чего требовалась такая же компетенция, — она ​​смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые можно повторно применить в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронное управление, которое позволяет ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как его недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, потому что 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенные люди в компании постоянно переводятся из одной области в другую, чтобы действовать как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности в отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть еще пять важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают прекрасные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем мире, что они тратят капитал акционеров на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

Определение, уровни, стратегия, риски, примеры

Как правило, диверсификация означает расширение бизнеса за счет одновременной работы в нескольких отраслях (диверсификация продукции) или выхода на несколько географических рынков (географическая диверсификация рынка) или открытия нового бизнеса в той же отрасли .

На уровне бизнес-единицы диверсификация происходит, когда бизнес-единица расширяется в новый сегмент существующей отрасли, в которой компания уже ведет бизнес.

На корпоративном уровне диверсификация происходит, когда диверсифицированная компания вступает в бизнес за пределами сферы деятельности. существующие бизнес-единицы. Диверсификация направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж.

Однако не без риска?

«И», следовательно, требуется тщательное расследование, прежде чем вступать в; неизвестный рынок с незнакомым товарным предложением.

Многие компании потерпели неудачу с диверсификацией, в то время как / многие другие добились больших успехов, например, Wait Disney (она перешла от производства анимационных фильмов к тематическим паркам и загородным домам) и Canon (перешла от производства фотоаппаратов к производству нового ассортимента продукции). оргтехники) ‘.

Популярными формами диверсификации являются вертикальная интеграция / горизонтальная диверсификация; и географическая диверсификация.

Вертикальная интеграция включает в себя интеграцию бизнеса с производственно-сбытовой цепочкой компании, как обратной, так и прямой. Горизонтальная диверсификация предполагает переход в новые предприятия на той же стадии производства, что и текущая деятельность компании.

Географическая диверсификация предполагает перемещение в новые географические районы.

Три формы диверсификации могут быть связаны (добавление или расширение существующих продуктовых линий или рынков) или не связаны (добавление новых или «несвязанных» продуктовых линий или рынков, т.е.е. вступление в бизнес в «другой отрасли»).

Уровни диверсификации

Некоторые эксперты по менеджменту пытались показать, что фирмы диверсифицированы? различаются в зависимости от уровня диверсификации.

Согласно им, существует три уровня диверсификации;

1. Низкие уровни диверсификации.
2. Уровень диверсификации от умеренного до высокого.
3. Уровень диверсификации от умеренного до высокого.

Низкие уровни диверсификации

Этот уровень диверсификации наблюдается в компании, которая осуществляет свою деятельность в основном в рамках одного или доминирующего бизнеса.Компания ведет единый бизнес, если ее выручка превышает 95 процентов от общего объема продаж.

Если полученный доход составляет от 70 до 95 процентов, бизнес компании является доминирующим. 5M Security Services Limited является примером фирмы с небольшой диверсификацией, поскольку ее основное внимание уделяется «рынку охранных услуг».

Kellog — это пример доминирующей коммерческой фирмы, поскольку ее основные продажи приходятся на сухие завтраки и закуски.

Однако фирмы, которые получают доход от одного продукта, нельзя назвать диверсифицированными в полном смысле этого слова.

От умеренного до высокого Уровни диверсификации

На этом уровне очевидны два типа диверсификации — «связанные ограниченные» и «связанные связанные», в случае связанной ограниченной диверсификации менее 70 процентов выручки поступает от доминирующего бизнеса. и все SBU / подразделения совместно используют продукты, технологии и каналы сбыта.

Если фирма имеет связанную диверсификацию, менее 70 процентов доходов поступает от доминирующего бизнеса, но связи между СБУ и между ними ограничены.Procter and Gamble является примером связанной фирмы с ограничениями, а Johnson and Johnson — примером связанной связанной фирмы.

Очень высокий уровень диверсификации

Этот уровень применяется к компаниям, не имеющим отношения к диверсификации. Он получает менее 70 процентов своих доходов от доминирующего бизнеса, но между СБУ нет общих связей.

Стратегия диверсификации

Может ли организация продолжать производить один и тот же продукт / услугу вечно?

В истории созданных руками человека институтов университеты — единственные организации, которые выжили благодаря одному и тому же знанию продуктов более 11 веков!

Однако упаковка контента и доставка знаний сильно изменились, и не все университеты выжили.

Это исключение только подтверждает правило, согласно которому организации должны развивать новый бизнес по мере роста даже несвязанных предприятий. Еще один путь к росту — уйти от известной территории.

Предпосылка диверсификации заключается в изучении привлекательных сфер бизнеса, не связанных с текущим бизнесом. Поразмышляйте над аналогией здесь. Вам как индивидуальному инвестору рекомендуется распределять риск.

Почему? Потому что диверсифицированный портфель защищает вас от рисков больше, чем портфель инвестиций в один продукт.

Точно так же организация не может рассчитывать на вечные условия, в которых она могла вести хороший бизнес. Он распределяет свои риски, осваивая новые и разные области бизнеса с лучшими перспективами.

Когда организация уходит от своей известной и проверенной технологической сферы продуктового рынка, чтобы предлагать новые продукты (связанные / не связанные) или выходить на новые рынки (связанные / не связанные) с использованием новой / модифицированной / родственной технологии, считается, что она следует за диверсификацией путь.

Диверсификация присуща корпоративному миру; почти все организации из списка Fortune 1000 являются диверсифицированными. Вы заметите, что большинство семейных предприятий также очень диверсифицированы.

Диверсификация — привлекательный вариант для удовлетворения растущих чаяний все большего числа членов семьи. Неустанное стремление к диверсификации как стратегии уступило место разумной диверсификации.

Вместо множества предприятий в несвязанных областях имеет смысл иметь портфель связанных или согласованных предприятий.Логика состоит в том, что такая диверсификация позволяет организации использовать связи для создания конкурентного преимущества.

Тем не менее, модели диверсификации в азиатских странах предполагают, что несвязанная диверсификация является обычным явлением среди более крупных бизнес-групп.

Организации диверсифицируются до:

• Обойти ограничения государственной политики на рост, как это было в случае с ограничениями на расширение производственных мощностей до либерализации в Индии. Это привело к диверсификации индийских компаний во многих несвязанных областях.
• Новые технологии / продукты-заменители могли сделать существующий домен нерентабельным или, вероятно, стать таковым. Диверсификация может предложить лучшие возможности.
• В полной мере использовать всю глубину и широту управленческих навыков и компетенций.
• Используйте излишки или нераспределенные денежные средства для более высокой нормы прибыли.
• Чтобы войти в ранее девственную область с огромным потенциалом. Например, в Индии приватизация высшего образования привлекла многих игроков из столь разных областей, как производство стали и производство продуктов питания, для создания специализированных университетов широкого профиля.
• Информационная асимметрия в существующем бизнесе может быть слишком высокой, чтобы разрешить новые планы.
• Риск распространения. В диверсифицированном портфеле риск распределяется между несколькими предприятиями.
• Используйте общность между предприятиями. Такое использование заемных средств создает экономические выгоды.

Риски диверсификации

Диверсификация — интересная, но сложная стратегия.

Во-первых, навыки, необходимые для управления диверсифицированной организацией, могут быть разными и отличаться от материнской. Диверсификация представляет собой проблему для управленческих навыков / устремлений менеджеров.

Это дает возможность проявить личный характер, поскольку требует от менеджеров быть открытыми к обучению и быстрой адаптации.

Каждый бизнес требует различных навыков, предоставляемых профессионалами и контролируемых независимым советом директоров.

Общей чертой такого разнообразного бизнеса являются этические стандарты и стандарты корпоративного управления материнской компании. Диверсификация рискованна.

Это влечет за собой риск принятия решения (выбор и средства диверсификации могут быть неправильными), риск реализации (структура, процессы, системы, лидерство, талант могут быть неадекватными) и финансовый риск (доходность акционеров может быть значительной уменьшенный.)

Согласно Майклу Портеру (1987), три критерия должны применяться до принятия решений о диверсификации.

Тест на привлекательность отрасли	Стоимость вступительного теста	Тест лучше
Насколько высок бизнес на входе? Благоприятны ли конкурентные условия? Способствует ли рынок росту?	Низкая ли стоимость входа? Каковы невозвратные затраты на конкретное оборудование? Что такое проприетарные и другие блоки входа?	В какой степени существует синергия с текущими операциями? Можно ли использовать управленческие навыки и капитал бренда?

Пути диверсификации

Диверсификация — это вариант, требующий больших вложений, и организация может диверсифицироваться различными способами.Различные пути имеют разные уровни риска и потребности в ресурсах.

Организация должна решить, какой путь выбрать и идти ли ей в одиночку или искать какие-то варианты партнерства (лицензирование, совместные предприятия и стратегические союзы).

В таблице ниже поясняется; Чем выше взаимосвязь в области продуктов, клиентских сегментов, технологий, передача управленческих навыков в диверсификации, тем ниже риск диверсификации (это не исключает риск неправильного стратегического выбора) и ниже взаимосвязь, тем выше риск от диверсификации (это не принимает во внимание глубину управленческих навыков, которые могут управлять диверсификацией.).

Есть четыре основных пути к диверсификации: концентрический, горизонтальный, вертикальный и конгломератный. Основные особенности каждого из них обсуждаются ниже;

Характеристики	Примеры
Горизонтальная диверсификация. Организация берет на себя те организации, которые производят одинаковые / похожие продукты или выполняют маркетинговые функции. Ожидается, что увеличение размера приведет к экономии за счет масштаба и размаха.Ожидаемое увеличение доли рынка.	Индустрия развлечений. Кинопроизводства также распространяют фильмы через сети DTH. Walt Disney (фильмы и распространение)
Вертикальная интеграция. Организация берет на себя перепроизводство сырья, (обратного) посредника или ключевого процесса (вперед), чтобы реализовать экономическое преимущество. Снижение затрат ведет к снижению цен, что ведет к увеличению доли рынка. Снижает гибкость. Создаются обширные барьеры, которые могут ограничиваться одной отраслью.	Цементные, сталелитейные и текстильные компании вертикально диверсифицированы. В Индии производители цемента имеют собственные электростанции. Избыточная энергия продается государственным коммунальным предприятиям или другим предприятиям. Производитель мыла / моющих средств создает завод по производству линейного алкилбензола (LAB — ключевой ингредиент для мыла) для получения преимущества со стороны предложения.
Концентрическая диверсификация. Диверсификация во взаимосвязанные области (рынок продуктов / технологии). Рынок рассматривается как область связанных, но разнородных потребностей, которые организация может удовлетворить с помощью разнородных, но родственных предложений.	Ассортимент продукции фармацевтических компаний включает лекарства, отпускаемые по рецепту, лекарства, отпускаемые без рецепта, системы доставки лекарств, средства по уходу за глазами и кожей. Есть разница между продуктами и технологиями, но широкий маркетинговый охват позволяет повысить ценность бренда.
Диверсификация конгломератов. Диверсификация в совершенно не связанных областях. Новые области могут предоставить лучшие возможности для роста, входные барьеры могут быть низкими, поскольку должны быть требуемые инвестиции. Ресурсы / возможности распределены по всему миру. Организации также могут диверсифицироваться во всем мире.	Rolls Royce (автомобили, двигатели), General Electric, Samsung Electronics, Tata.

Для анализа и обсуждения представлены две различные ситуации из современного делового мира.

Представьте свой анализ в виде отчета, охватывающего некоторые аспекты SWOT (вы можете ссылаться на официальные веб-сайты) и обзора вариантов в свете материалов курса. Будьте конкретны в своей рекомендации.

Как диверсифицировать организацию?

Это второй вариант, который организация должна решить: действовать в одиночку и создавать новый проект или развивать диверсифицированную организацию посредством слияний, поглощений / альянсов или совместных предприятий.

Большинство из этих вариантов схожи в том смысле, что они основаны на принципе создания сотрудничества для роста двух разных сущностей.Различия между ними больше степени, чем направления.

Тонкие различия между объединениями совместных предприятий и между слияниями и поглощениями больше связаны с приданием юридического статуса юридическому лицу, а также с передачей средств и ресурсов.

Подходы к диверсификации

Компания должна выбрать путь или подход к диверсификации своего бизнеса. Он может выбрать либо подход связанной диверсификации, либо подход несвязанной диверсификации, либо их комбинацию, в зависимости от обстоятельств.

Принципиальное различие между ними состоит в том, что соответствующая диверсификация подчеркивает некоторую общность рынков, продуктов и технологий, тогда как несвязанная диверсификация основана в основном на соображениях прибыли. Стратеги должны учитывать реалии ситуаций, чтобы выбрать правильный подход к диверсификации.

Подход к родственной диверсификации

Ваша компания придерживается стратегии родственной диверсификации, если вы обнаружите, что с вашей компанией работает несколько направлений бизнеса.Связанная с этим диверсификация, также известная как «концентрическая диверсификация», включает диверсификацию в бизнес-деятельность, которая связана с основным (исходным) бизнесом компании.

Новый бизнес работает в той же отрасли. И новый бизнес, и основной бизнес имеют некоторые общие черты в своей деятельности в цепочке добавленной стоимости, такой как производство, маркетинг и т. Д. Цепочки добавленной стоимости обоих бизнесов обладают стратегической миссией ».

На языке Хилла и Джонса« соответствующая диверсификация — это диверсификация. в новую бизнес-деятельность или виды деятельности за счет общности одного или нескольких компонентов цепочки создания стоимости каждого вида деятельности.

Из-за наличия общности в цепочках создания стоимости как в существующих, так и в новых компаниях возможна передача ключевых навыков, технологических знаний или управленческих ноу-хау от бизнеса к бизнесу.

Общность и / или стратегическое соответствие в цепочках создания стоимости также помогают компании достичь конкурентных преимуществ за счет снижения затрат; использование общей торговой марки dr, создающей ценный ресурс.

Компании обычно реализуют соответствующие стратегии диверсификации для создания конкурентных преимуществ и экономии от масштаба.

Способы связанной диверсификации

Анализ практики различных диверсифицированных компаний показывает, что они стремятся к соответствующей диверсификации одним из двух способов или их комбинацией.

Эти способы являются (а) связанными-связанными и (б) связанными-связанными. Когда бизнес-единицы компании делятся между собой ресурсами, производственными технологиями, каналами распределения и т. Д., Диверсификация называется связанной с ограничениями.

Например, считается, что BIC следует связанной с ограничениями диверсификации, поскольку все ее продукты (бритвы, зажигалки и ручки) имеют существенные общие черты в области литья пластмасс под давлением, торговой марки и розничной торговли.С другой стороны, в случае связанной диверсификации бизнес-единицы связаны по нескольким параметрам.

Продукты продаются под разными торговыми марками, и они не используют общие технологии или ресурсы для разных сегментов. Например, Walt Disney до начала 1990-х годов была фирмой с ограниченными связями. Но постепенно компания перешла в связанные с ней фирмы, когда начала снимать фильмы для взрослой аудитории и приобрела телеканал ABC.

Почему компании используют родственную диверсификацию?

Многие компании предпочитают связанную стратегию диверсификации стратегии несвязанной диверсификации.

Есть несколько оснований для выбора соответствующей стратегии диверсификации:

1. Она обладает потенциалом межбизнесовой синергии. Отношения цепочки ценностей между основным и новым бизнесом создают синергию. Другими словами, мы можем утверждать, что компания. может следовать соответствующей стратегии диверсификации, когда существует стратегическое соответствие между некоторыми или всеми видами деятельности в цепочке создания стоимости как в основном, так и в новом бизнесе.

   Вдоль цепочки создания стоимости, например, может существовать межбизнесовая стратегическая совместимость! производственная деятельность, деятельность по распространению, сбытовая и маркетинговая деятельность, деятельность по цепочке поставок, деятельность по управленческой и административной поддержке, а также деятельность по исследованиям и разработкам.

   Общее стратегическое соответствие бизнеса производственной деятельности может быть ценным, когда опыт компании в такой деятельности может быть передан другому бизнесу. Если два или более предприятий в составе материнской компании могут совместно использовать одни и те же объекты сбыта (например, один и тот же дистрибьютор, дилеры и розничные торговцы), компания может создать синергетический эффект.

   Компании, тесно связанные с продажами и маркетингом, могут работать лучше вместе из-за снижения затрат на продажу (причина: совместное использование одного и того же торгового персонала).Стратегическое соответствие деятельности цепочки поставок помогает в передаче навыков при закупке материалов для достижения более сильных позиций на переговорах с поставщиками и т. Д.

   Когда управленческие ноу-хау и компетенции могут широко «использоваться в различных сферах деятельности, компания может получить больше конкурентных преимуществ . Аналогичным образом, совместное использование общих технологий или использование одних и тех же научно-исследовательских центров для более чем одной компании — важный способ достижения конкурентного преимущества.

2. Он имеет стратегическую привлекательность, потому что позволяет компании создавать более сильные конкурентные преимущества за счет передачи навыков, более низких затрат, общей торговой марки и лучших конкурентных возможностей.
3. можно создать «экономию от масштаба» за счет диверсификации бизнеса в смежные области. Экономия от масштаба (в отличие от «экономии от масштаба») происходит за счет экономии за счет сокращения затрат. Затраты снижаются, когда существует межбизнес-стратегическая совместимость. Связанная с этим диверсификация может привести к экономии от масштаба. (Можно отметить, что эффект масштаба достигается, когда удельная стоимость продукции снижается по мере увеличения объема производства).
4. Он обеспечивает более четкую направленность управления диверсификацией из-за концентрации в аналогичных сферах деятельности.
5. Это может привести к более высокой консолидированной производительности, чем стратегия концентрации одного бизнеса. Автономное предприятие не может работать лучше, чем компания, имеющая родственные предприятия.
6. Он может создавать ценность за счет разделения ресурсов между различными предприятиями.
7. Это связано с меньшими рисками, потому что компания переходит в области бизнеса, о которых высшее руководство уже имеет некоторые знания.

Ситуации, благоприятные для родственной диверсификации

Исследования показывают, что родственная диверсификация не всегда приносит больше преимуществ, чем несвязанная диверсификация.

Итак, возникает вопрос: когда компании следует выбрать соответствующую диверсификацию?

Опыт показывает, что компании полезно сосредоточиться на соответствующей диверсификации:

1. Когда основные компетенции компании применимы к различным бизнес-ситуациям.
2. Когда менеджмент компании способен одновременно управлять делами нескольких предприятий.
3. Когда профсоюзы в компании не создают сопротивления межбизнесовой передаче рабочей силы и других ресурсов.
4. Когда «бюрократические издержки» внедрения не перевешивают выгоды, полученные от разделения ресурсов между предприятиями. Бюрократические расходы возникают в основном из-за усилий по координации, которые требуются между различными подразделениями компании.

Подход к несвязанной диверсификации

Несвязанная диверсификация также известна как «диверсификация конгломерата» или «боковая диверсификация». Несвязанная диверсифицированная компания известна как конгломерат. Несвязанная диверсификация предполагает открытие новых предприятий, не связанных с основным бизнесом компании.

Несвязанная диверсифицированная компания имеет несколько предприятий, которые осуществляют свою деятельность в разных отраслях. Как отметили Хилл и Джонс, «несвязанная диверсификация — это диверсификация в новую область бизнеса, которая не имеет очевидной связи ни с одной из существующих областей компании». Цепочки добавленной стоимости предприятий различны.

В результате у многопрофильной компании мало возможностей для передачи навыков, технологий или других ресурсов от одного бизнеса к другому.Каждая бизнес-единица несвязанной диверсифицированной компании является самостоятельным юридическим лицом. Каждая СБУ несет ответственность за получение прибыли.

Например, компания А изначально начинала с производства маркерных ручек. Впоследствии она начала производство спиралей от комаров, а затем и хозяйственного мыла. Мы можем сказать, что Компания А является несвязанной диверсифицированной компанией, потому что ее последующие бизнесы не имеют ничего общего с ее основным бизнесом (бизнес маркерных ручек).

Различие между связанной и несвязанной диверсификацией

Некоторые различия между подходами к связанной и несвязанной диверсификации очевидны:

1. Связанная диверсификация происходит в рамках одной отрасли.Новые предприятия связаны с основным бизнесом компании. Несвязанная диверсификация происходит в разных отраслях. Это предполагает диверсификацию в совершенно новые предприятия, не имеющие отношения к основному бизнесу компании.
2. Совместное использование ресурсов и передача навыков между различными предприятиями — это основная цель соответствующего подхода к диверсификации. Основным направлением подхода несвязанной диверсификации является создание акционерной стоимости за счет приобретения новых сегментов рынка.
3. Связанная диверсификация очевидна по общности цепочек создания стоимости между предприятиями.Однако мы обнаруживаем отсутствие общих черт в цепочках создания стоимости различных предприятий в несвязанной диверсифицированной компании.
4. Связанная диверсификация может создавать ценность большим количеством способов, чем несвязанная диверсификация.
5. Поскольку руководство имеет предварительные знания об управлении предприятиями аналогичного типа, они лучше способны управлять связанными предприятиями. Следовательно, соответствующая диверсификация сопряжена с меньшими рисками, чем несвязанная диверсификация.
6. Более высокие бюрократические расходы возникают из-за координации между бизнес-единицами в связанной диверсифицирующей компании.В несвязанных диверсифицированных компаниях нет вопроса о координации между подразделениями. В результате их бюрократические издержки намного меньше связанных с ними.

Когда компании следует применять несвязанную диверсификацию?

Несвязанная стратегия диверсификации может хорошо работать в определенных конкретных ситуациях. Разработчики стратегии должны оценить эти ситуации, а затем они должны принять решение о принятии несвязанной диверсификации. Вот некоторые из благоприятных ситуаций для несвязанной диверсификации:

1. Когда основные функциональные навыки компании не могут быть легко использованы в бизнесе, отличном от исходного бизнеса.
2. Когда руководство компании может установить прямую или прямую связь.
3. Когда стоимость, созданная путем принятия структуры реструктуризации, не подавляется бюрократическими затратами на реализацию стратегии.
4. Когда компания видит, что вступление в другой вид бизнеса в другой отрасли предлагает хорошие возможности для получения прибыли.
5. Когда перспективный бизнес в другой отрасли, не связанной с основным бизнесом, имеет значительный потенциал прибыли.
6. Когда компания меньше всего заинтересована в достижении конкурентного преимущества за счет стратегического согласования между цепочками добавленной стоимости СБУ.

Преимущества несвязанной диверсификации

Несвязанная диверсификация имеет определенные достоинства.

Деловые предприятия обычно применяют соответствующую диверсификацию для получения нескольких преимуществ, таких как:

1. Распределение рисков по различным отраслям
2. Перспективы прибыли в других отраслях
3. Возможности компенсации убытков
4. Увеличение акционерной стоимости
5. Быстрая финансовая выгода
6. Повышенная стабильность прибыли

Распределение рисков по различным отраслям

Несвязанная диверсификация предполагает проникновение в новые отрасли.иски, связанные с инвестированием компании.

Однако данные исследований показывают, что соответствующая диверсификация менее рискованна, чем несвязанная диверсификация с финансовой точки зрения.

Перспективы получения прибыли в других отраслях

Несвязанная диверсификация дает возможность войти в любой бизнес в любой отрасли, имеющей перспективы получения прибыли. Компания может приобрести бизнес в другой отрасли с потенциалом получения высокой прибыли.

Возможности компенсации убытков

Из-за инвестиций в различные области деловой активности существует возможность компенсации убытков в одном бизнесе с прибылью другого бизнеса в другой отрасли.

Межотраслевая компенсация убытков очень нечеткая при соответствующей диверсификации из-за деятельности предприятий в одной отрасли. В диверсифицированной компании циклический спад в одном бизнесе может уравновешиваться циклическим подъемом в другом.

Увеличение акционерной стоимости

Квалифицированные корпоративные менеджеры могут повысить акционерную стоимость, взяв на себя управление перспективными предприятиями в различных отраслях.

Быстрая финансовая выгода

Существуют возможности для быстрой финансовой выгоды, если материнская компания прибегает к диверсификации путем приобретения предприятий с недооцененными активами, которые имеют хороший потенциал прибыли.Финансовая выгода также может быть достигнута, если новые предприятия можно будет приобрести по выгодной цене.

Более высокая стабильность прибыли

Несвязанная диверсификация обеспечивает большую стабильность прибыли в течение бизнес-цикла. Однако стабильность доходов зависит от способности менеджеров избегать недостатков несвязанной диверсификации.

Недостатки несвязанной диверсификации

Общие недостатки или недостатки несвязанной диверсификации следующие:

1. Ненадежность в повышении акционерной стоимости
2. Деловые джунгли и управленческие трудности
3. Опасности при проверке предприятий посредством неизвестных приобретений
5. Незначительный вклад в повышение конкурентоспособности

Ненадежность в повышении акционерной стоимости

Эксперты по менеджменту считают, что несвязанная диверсификация является ненадежным подходом к повышению акционерной стоимости, если только менеджеры корпорации не обладают исключительными талантами.

Бизнес-джунгли и управленческие трудности

Когда конгломерат имеет большое количество разнообразных предприятий, корпоративным менеджерам может быть трудно эффективно управлять бизнес-джунглями.

Трудности могут быть при выборе подходящих менеджеров, принятие соответствующих мер при возникновении проблем; возникают и принимают решения, когда бизнес-единица спотыкается.

Опасности при проверке предприятий посредством приобретений

Несвязанная диверсификация через приобретение других фирм требует тщательной проверки среди имеющихся фирм.Диверсифицирующая компания может оказаться в убытке, если ей не удастся проницательно отсеять непривлекательные фирмы.

Отбор требует оценки фирм, которые будут приобретены, с использованием различных критериев, таких как ожидаемая отдача от инвестиций, потенциал роста, денежный поток, экологические проблемы, государственная политика и т. Д. В действительности, только компании с недооцененными активами и компании, которые испытывающие финансовые затруднения — хорошие кандидаты для несвязанной диверсификации.

Риск неизвестности

Новый бизнес, приобретенный компанией-диверсификатором, неизвестен корпоративным менеджерам.Это может представлять для них опасность. Любая ошибка в оценке привлекательности отрасли или прогнозировании необычных проблем (например, насильственный захват местными террористами при попустительстве группы владельцев) может оказаться фатальной.

Мудрецы говорят; «Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять».

Незначительный вклад в повышение конкурентоспособности

Опыт показывает, что стратегия несвязанной диверсификации не всегда может обеспечить конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц.

Примеры диверсификации

Google и диверсификация

Компания Google, основанная в 1998 году, является ведущей поисковой системой. Google вырвал свое доминирующее положение в поисковой системе у Alta Vista, которую заняла Yahoo. Диверсифицированный портфель компаний Google включает YouTube, Picasa, Google+, Gmail, Google Планета Земля, Chrome и Android.

Почти 90 процентов доходов поступает от рекламы в Google. Пока что Google не сталкивается с какой-либо серьезной непосредственной угрозой в этой области.

Замедление экономики указывает на то, что интернет-реклама будет сокращаться, и доходы Google могут упасть.

Google может потерпеть неудачу, поскольку Gmail и Chrome бизнес как рискованный, конфиденциальность данных и поддержка клиентов как неэффективные с точки зрения потребительского спроса.

Google также планирует вторжение на рынок мобильных телефонов и электронных книг. Соответствует ли такая диверсификация сильным сторонам Google — большой вопрос. Есть ли у Google возможность превзойти конкурентов, таких как Apple?

Основным направлением деятельности Goggle является поисковая система.Является ли его диверсификация в сторону смартфонов разумным шагом? Не заставит ли эта диверсификация Google потерять фокус на своем основном бизнесе? Следует ли Google сосредоточить внимание на поисковой системе и расширить ее возможности для улучшения услуг и обеспечения конфиденциальности?

Диверсификация Armani

Дом Armani — это международный дом моды, базирующийся в Италии, чья продукция олицетворяет ультра-роскошь. Его продукция включает мужскую и женскую одежду (некоторые из них носят голливудские знаменитости), очки, косметику, парфюмерию и аксессуары.

Одежда Armani и другие сопутствующие товары продаются через эксклюзивные магазины Armani, разбросанные по большинству городов, ассоциирующихся с блеском и гламуром, а также в элитных универмагах. Мужская одежда Armani до сих пор пользуется спросом, однако в США, которые являются одним из основных рынков Armani, база лояльных мужчин сокращается, а женщины, которые поддерживали Armani, стареют.

США и Япония, которые были основными рынками для Armani, сейчас сокращаются. Экономический спад и рост безработицы на основных рынках заставили Armani искать новые рынки.Китайский рынок предметов роскоши, растущий на 30 процентов в год, может стать новым рынком и сферой внимания Armani. Сможет ли Армани, который старше нового поколения дизайнеров, выстоять?

В 2010 году Джорджио Армани расширил свою линейку предметов роскоши, включив в нее не связанные с ней отели.

В 2010 году Армани открыл свой первый отель в Бурдж-Халифе с 166 номерами и люксами и 144 резиденциями. Идея заключалась в том, чтобы распространить ассоциацию роскоши на дома, чтобы каким-то образом казалось, что ваш адрес также может означать роскошь.

Эксклюзивность Бурдж-Халифа не уступает эксклюзивности Армани. Armani планирует ассоциироваться с эстетикой и дизайном интерьеров объектов ультра-премиум-класса по всему миру.

Компания уже сотрудничает с Lodha Builders в отношении их новой недвижимости в Южном Мумбаи. Может ли окупиться набег Armani на сегмент ультра-элитного жилья?

Является ли роскошь критерием для покупателя или это идея, привлекающая новизну. Если Armani будет ассоциироваться с элитным жильем в странах с развивающейся экономикой, будет ли апелляция продолжаться?

Armani в сотрудничестве с Samsung также выпустил телефон Armani-Samsung, который не стал популярным, как ожидалось.Телефон был доступен в торговых точках, отличных от других продуктов Armani.

Возможно, Apple лучше уловила концепцию роскоши мобильного телефона. Возможно, Армани стремился использовать сегмент, который еще не был к этому готов. Призыв к роскоши не сработал.

Armani — это семейная компания, ее патриарх старый, а мир вокруг него меняется.

Какой у него вариант для поддержания роста?

Корпоративные стратегии диверсифицированных компаний

Из предыдущих обсуждений вы могли узнать, что компания с одним бизнесом может диверсифицировать свой бизнес, приняв несколько стратегий, таких как создание нового предприятия, совместного предприятия или приобретения.

В этом посте мы обсудим стратегии, которые диверсифицированная компания может использовать для укрепления своих позиций и результатов.

Как только компания становится диверсифицированной, для ее менеджеров становится критически важной обязанностью эффективно управлять делами диверсифицированных направлений бизнеса.

Каждое направление бизнеса известно как Стратегическая бизнес-единица (SBU). От менеджеров каждой SBU требуется сформулировать общие стратегии повышения прибыльности фирмы и повышения ее эффективности.

Помимо всего прочего, корпоративные менеджеры разрабатывают корпоративные стратегии, которые распространяются и влияют на все SBUS под корпоративным зонтиком.

Было обнаружено, что разные диверсифицированные компании применяют несколько корпоративных стратегий в разное время в жизни компании. Основываясь на опыте этих компаний, сегодняшние диверсифицированные компании могут последовать за ними для роста компаний.

Для повышения эффективности различных направлений бизнеса диверсифицированная компания может рассмотреть любую комбинацию следующих корпоративных стратегий:

1. Стратегия продажи.
2. Стратегия сбора урожая.
3. Стратегия ликвидации.
4. Стратегия сокращения штатов.
5. Стратегия реструктуризации
6. Стратегия реструктуризации.
7. Многонациональная стратегия.

Стратегия продажи

Продажа бизнес-единицы или подразделения единицы называется продажей. Стратегия продажи осуществляется компанией, когда подразделение не может заработать достаточно прибыли для компании или когда у него есть смутные перспективы прибыльности и роста в будущем.Ее также называют «стратегией продажи», которая обычно не является первой стратегией для диверсифицированной компании.

Однако в реальности компания может быть вынуждена избавиться от некоторой части бизнеса, которая не соответствует ожиданиям руководства.

Такая операция является основной целью продажи. Модель Boston Consulting Group (BCG) или бизнес-экран General Electric можно использовать для выявления SBU, нуждающихся в продаже.

Например, бизнес-единицы, обозначенные как «собаки» в модели BCG, являются основными кандидатами на продажу.

Диверсифицированная компания может получить выгоду от стратегии продажи при определенных обстоятельствах.

Стратегия продажи активов особенно эффективна, когда компания обнаруживает, что одно или несколько подразделений постоянно несут убытки в течение нескольких лет, или конкретное подразделение не соответствует другим подразделениям компании, или компания не может предоставить необходимые денежные средства предприятию. больная компания или компания не может предоставить дополнительные ресурсы, необходимые для ведения бизнеса соответствующего подразделения.Могут быть и другие причины для продажи.

При разделении бизнеса обычно используются две терминологии — выделение и выкуп менеджментом. Продажа бизнес-единицы «независимым инвесторам» называется дополнительным доходом.

Иногда бизнес-единица продается ее руководству — это называется «выкуп менеджментом». В случае выкупа менеджментом это подразделение покупают менеджеры компании.

Обычно менеджеры привлекают денежные средства путем выпуска облигаций, а затем используют их для покупки акций / акций бизнес-единицы.

Компания выбирает стратегию продажи по многим причинам. Некоторые из них;

1. Трудности в управлении большим количеством бизнес-единиц побудили многие диверсифицированные компании отделить определенные бизнес-единицы, чтобы сосредоточить свои ресурсы на основном бизнесе.
2. Необходимость сузить базу диверсификации компании иногда побуждает компанию продать единицу или часть единицы. База диверсификации компании может быть сужена путем отделения некоторых бизнес-единиц, которые не имеют (или имеют мало) стратегического соответствия ее основному бизнесу или тому подобное.нет способностей. Сделать существенный вклад в прибыль компании.
3. Компания может продать единицу, если ее рынок, доля слишком мала, чтобы быть конкурентоспособной, или когда рынок слишком мал для обеспечения ожидаемой нормы прибыли.
4. Наличие лучших альтернатив для получения большей прибыли может подтолкнуть компанию к продаже SBU. Из-за ограниченных ресурсов компания может захотеть перенаправить ресурсы из мало прибыльного направления бизнеса в то, где те же ресурсы можно использовать для достижения большей нормы прибыли.

Стратегия сбора урожая

Стратегия сбора урожая также известна как «стратегия сокращения активов». Стратегия сбора урожая влечет за собой уменьшение инвестиций в бизнес-единицу и максимально возможное извлечение инвестиций.

Компания старается получить всю возможную прибыль. Это сводит активы к минимуму. Когда компания принимает стратегию сбора урожая, она прекращает инвестирование в бизнес-единицу, чтобы максимизировать краткосрочный денежный поток от этого подразделения. Впоследствии подразделение ликвидируется.

Стратегия ликвидации

Стратегия ликвидации — это стратегия списания инвестиций бизнес-единицы. Эта стратегия обычно применяется, когда становится трудно найти покупателя на убыточную единицу.

Как правило, слабые (финансово или с точки зрения управленческой деятельности) бизнес-единицы придерживаются стратегии ликвидации. Если реорганизация невозможна, стратегия ликвидации (или продажи) является последним средством.

Поскольку стратегия ликвидации является косвенной: это признак признания руководством неудач, она является наименее предпочтительной стратегией.

Однако плановая ликвидация сводит к минимуму убытки для всех заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе.

Стратегия сокращения

Многие причины могут вызвать снижение продаж и прибыли компании, в компании, стремящейся к снижению прибыли, стратегические менеджеры могут рассмотреть стратегию сокращения, чтобы исправить ситуацию. Эта стратегия используется либо за счет сокращения затрат, либо за счет сокращения активов, либо за счет их комбинации.

Снижение затрат происходит, когда сотрудников увольняют или увольняют, оборудование дразнят, а не покупают, рекламные кампании замедляются, замедляются и предпринимаются другие подобные действия.

Уменьшение активов происходит, когда компания продает какие-либо основные или другие активы, которые не являются очень важными, устранение принадлежащих компании транспортных средств для транспортировки руководителей или персонала, сокращение ассортимента продукции, закрытие устаревших заводов и т. Д.

Стратегия оздоровления

Принципал Цель стратегии сокращения и стратегии восстановления схожа — восстановление слабой бизнес-единицы. Оба призваны укрепить основную отличительную компетенцию компании.

Способы восстановления могут несколько отличаться; если способы одинаковы, то не будет никакой разницы между стратегиями сокращения и восстановления.Когда компания находится в слабой конкурентной позиции, она может применить стратегию восстановления.

Стратегия оздоровления — это стратегия обращения слабой бизнес-единицы к прибыльности. Чтобы сделать низкую компанию прибыльной, руководство может перераспределить дополнительные ресурсы вместо продажи или ликвидации.

Однако у компании должно быть достаточно ресурсов и способных менеджеров, чтобы перевернуть бизнес-единицу.

Ли Якокка применил стратегию реорганизации, чтобы вернуть себе позиции Chrysler Corporation (одного из крупнейших американских производителей автомобилей) в 1990-х годах и добился огромного успеха.

Эта стратегия работает лучше всего, когда причины низкой производительности краткосрочные, слабые предприятия находятся в привлекательных отраслях, а избавление от убыточных компаний не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегия разворота может включать следующие действия:

• Продажа или закрытие убыточной единицы с плохой перспективой.
• Изменение существующей стратегии и принятие другой стратегии бизнес-уровня.
• Создание нового предприятия для получения большей прибыли.
• Принятие мер по снижению затрат.

Можно отметить, что стратегия оздоровления может применяться как для компании с одним бизнесом, так и для диверсифицированной компании.

Стратегия реструктуризации

Стратегия реструктуризации включает в себя продажу одного или нескольких бизнес-единиц диверсифицированной компании и приобретение новых бизнес-единиц. Таким образом, бизнес-структура многопрофильной компании приобретает новые очертания. Эта стратегия требует реорганизации бизнес-портфеля компании.

С этой целью продаются больные бизнес-единицы и создаются новые перспективные бизнес-предприятия.

Например, диверсифицированная компания в течение 5 лет продает 2 подразделения, закрывает 3 слабых подразделения и добавляет 4 новых направления бизнеса в свой бизнес-портфель. Эти усилия компании можно назвать стратегией реструктуризации.

Томпсон и Стрикленд определили семь условий, которые побуждают диверсифицированную компанию проводить стратегию реструктуризации:

1. Когда долгосрочные перспективы деятельности компании становятся непривлекательными.
2. Когда одно или несколько бизнес-единиц диверсифицированной компании переживают тяжелые времена.
3. Когда новый генеральный директор принимает решение о реструктуризации диверсифицированной компании.
4. Когда многопрофильная компания хочет укрепить свое присутствие в потенциально привлекательной новой отрасли.
5. Когда многопрофильной компании нужны огромные деньги для приобретения очень перспективного бизнеса и поэтому необходимо продать некоторые подразделения.
6. Когда изменения окружающей среды вынуждают диверсифицированную компанию встряхнуть существующий портфель, чтобы улучшить корпоративные показатели.
7. Когда изменения на рынках и / или в технологиях вынуждают диверсифицированную компанию разделить компанию на отдельные части, а не оставаться вместе.

Стратегия международной диверсификации

Компания может следовать стратегии диверсификации своего бизнеса на зарубежных рынках. Когда компания переживает трудные времена на внутреннем рынке или находит большие перспективы на зарубежных рынках, она может предпринять стратегию многонациональной диверсификации.

Многонациональная стратегия диверсификации требует межстранового сотрудничества и стратегической координации.Эта стратегия становится эффективной, когда приводит к конкурентному преимуществу и повышению прибыльности.

Многонациональная диверсификация предлагает несколько способов создания конкурентного преимущества:

1. Полное использование эффекта масштаба.
2. Возможности для извлечения выгоды из кросс-бизнес-экономии за счет масштабов.
3. Возможности передачи конкурентно ценных ресурсов от одного бизнеса к другому.
4. Возможность использовать широко известный и конкурентоспособный бренд.
5. Способность использовать возможности для сотрудничества между предприятиями и странами, а также стратегической координации.