Диверсифицированная компания это: ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ — это… Что такое ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ?

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной интервал в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию путем поиска возможностей и угроз в окружающей среде и анализа ресурсов компании для выявления ее сильных и слабых сторон. Руководство может разработать несколько альтернативных стратегических сценариев и сравнить их с долгосрочными целями организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную проверку), руководство уточняет ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование является менее формальным, почти непрерывным процессом. Президент и несколько его руководителей часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои дальнейшие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но диверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и их последствия для действий на специальной основе.Число ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых, случайных встреч.

крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют организационную структуру разделения продуктов / рынков, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих руководителей центров ответственности. Поскольку многие руководители должны участвовать в принятии решений, требующих скоординированных действий, неформальное планирование практически невозможно.

В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Тем не менее, мыслительные процессы при планировании (как описано во вступительном параграфе) по существу одинаковы, независимо от того, является организация большой или маленькой. Поэтому даже руководители, чья корпоративная ситуация позволяет неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда он говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, обеспокоен стратегией; Стратегическое планирование — это суть его работы. Генеральный директор подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, ответственным за его стратегию и стратегическое планирование, необходимые для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, ответственный за функциональную деятельность, такой как менеджер отдела маркетинга, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; В конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или исследовательская стратегия) является ключом к ее успеху.

Это вполне подходящее использование стратегии и планирования вызвало значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. Эта статья пытается развеять эту путаницу, различая три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (Следует признать, что, хотя мы считаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие дают другое, но разумное значение этим словам.)

Процесс разработки стратегии можно рассматривать как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к разработке этих стратегий, можно параллельно маркировать как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура диверсифицированной корпорации

• Корпоративное планирование и стратегия — Корпоративные цели установлены на высших уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к разработке корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, в том числе определения того, в каких направлениях бизнеса и в каких направлениях участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями, чтобы цели были достигнуты. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия — Бизнес-планирование, ведущее к разработке бизнес-стратегии, представляет собой процесс определения объема деятельности подразделения, которое будет удовлетворять широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области деятельности. и разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения сферы его деятельности в отношении рынков, географических областей и / или технологий.

Таким образом, хотя сфера бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор видов деятельности, корпоративное планирование фокусируется на портфеле бизнеса подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к спектру деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения его влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия — В функциональном планировании департаменты разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии подразделения, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует программы действий из функциональных отделов. Формулирование стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор направлений деятельности корпорации пересекается с областями устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела выбор стратегии в функции маркетинга. Но различие остается действительным и полезным.

Трехтактная система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — это способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Одним из способов концептуализации процесса планирования является серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос, который мы рассматриваем, один и тот же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего разработать, разбив его на ряд более конкретных вопросов, рассмотренных на нескольких заседаниях.Эти вопросы включают в себя: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем ожидать работать? Чем мы занимаемся? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этих компаниях? Какие другие предприятия мы должны войти? Должны ли мы сделать запись через приобретение или через наше исследование? Каково наилучшее сочетание существующих и новых предприятий для достижения корпоративных целей? Какие программы должны предпринять подразделения? Каким должен быть оперативный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между людьми в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.Вариантов множество на ранних этапах этого процесса заказа, но постепенно сужаются к окончательному выбору: набор конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально, только небольшая группа руководителей компаний вовлечена в процесс; позже все больше и больше менеджеров на более низких уровнях становятся вовлеченными. В конечном итоге процесс вовлекает всех менеджеров, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании принимают сложный процесс планирования, такой как показанный в Приложении II, становится понятной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной корпорации, которая имела хорошо отлаженный процесс составления бюджета, но нашла «ведение переговоров» Окончательный бюджет в последние месяцы каждого года будет сложным.Компания была подразделена, но она децентрализовала очень мало инициативы для изучения стратегических вариантов.

Приложение II Шаги в процессе планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, заложенные в бюджете, решило попросить отделы подготовить официальные пятилетние планы для его утверждения до составления окончательного корпоративного бюджета. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано в Приложении III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей отдела.

Приложение III Примеры процессов планирования с одним, двумя и тремя циклами

Когда высшее руководство проверило первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных ноутбуков — оно решило, что результаты неприемлемы. Он внес предложения в отделы и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и ранней осени, пока все стороны не пришли к соглашению и не началось составление бюджета.

После этого опыта корпоративное управление согласилось с тем, что процедура нуждается в значительном улучшении. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всесторонних финансовых прогнозов; вместо этого каждому руководителю отдела было предложено определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, что раньше было столь обременительным.

Важным моментом, который следует отметить в отношении Приложения II, является его разграничение по вертикали, циклами, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в первую очередь участвуют руководители компаний и руководители подразделений. Менеджер отдела привлекает своих функциональных подчиненных к обсуждению стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего общения.

Как только стратегия подразделения установлена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в цикле составления бюджета они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, а высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений по подразделению.

Приложение II, конечно, не претендует на то, чтобы изобразить процесс планирования, поскольку он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине, этот процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпитывают первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла события могут обязать их проводить много встреч, включающих два уровня.

первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования преследует двойную цель: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделения об общей стратегии и целях, и, таким образом (2) обеспечить фокусировку для более детального планирования в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: установление корпоративных целей, составление уставов подразделений и установление корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этих действиях в гипотетической (но представительной) корпорации, финансовый год которой соответствует календарному году.

Установление корпоративных целей

В начальном диалоге между руководством корпорации и подразделений, которое началось в начале февраля, эти две группы составляют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно варьируются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание приложения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный акцент на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений долговых обязательств и правил об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («реальная забота о качестве жизни внутри и вне компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспортные и импортные технологии в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и т. д.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование для своих предприятий. Таким образом, как минимум, заявление должно включать в себя политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой стратегическое заявление для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого изложения корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

Вопрос о том, следует ли определять корпоративную стратегию на ранних или поздних этапах процесса планирования, зависит главным образом от степени разнообразия бизнеса компании. В целом, чем разнообразнее корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, связную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем более желательно сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены, но не так много сильно диверсифицированы. Более распространенной практикой является задержка определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет изложена в достаточно явных терминах.

Составление Устава Устава

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или пересмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он его определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и ориентировочный набор целей на предстоящий год.

Предоставление инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его стратегически задуматься о масштабах своей деятельности, а затем предложить достаточно широкий устав, чтобы позволить ему внести существенный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования является важным средством, с помощью которого корпоративное управление расширяет горизонты руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и руководителем подразделения о масштабах его деятельности, и (2) снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Создание устава подразделения не является дискретной деятельностью; оно неразрывно связано с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранный устав. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные показатели деятельности любого подразделения зависят от стратегии, которую он принимает, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по определению и анализу стратегических вариантов лежит на руководителе подразделения, руководящие принципы, которые штаб-квартира дает ему для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все более распространенным является требование со стороны корпоративного управления, что, когда он предлагает стратегию и определяет цели, он также представляет заявление об альтернативных стратегиях, которые он оценил и отклонил. Цель состоит не в том, чтобы позволить главному офису переосмыслить мышление руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представит свой запрос на предложения о подразделении, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из комплексного предложения по уставу отдела, его целям, стратегии, которую необходимо реализовать, и предварительным целям. Рекомендации могут также включать общее изложение программ действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более детально разработанные во втором цикле) и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому, что усилия по ее подготовке могут оказаться бесполезными, если рекомендации будут изменены.

В последующих обсуждениях, которые продолжаются в течение нескольких встреч в конце весны, корпоративное управление и каждый руководитель подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое изложение корпоративной стратегии и целей. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о том, как ресурсы должны быть распределены между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не является окончательным решением о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обеспечения обратной связи с руководителями подразделения о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Представление и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве устройства для запуска второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендуемых целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, предусмотренных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь устранить этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, требуя при рассмотрении рекомендаций подразделения более агрессивных стратегий и более амбициозных целей.

2. Это может перенаправить ресурсы компании в более перспективные компании. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереальны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно являются более или менее суммой тех целей подразделения, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира имеет дело с довольно незначительными корректировками этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования благотворно влияет на ежегодную «среднюю корректировку» траектории объединенных предприятий. Импульс является фактором продолжающегося успеха многопрофильной корпорации — как и ракеты, направленной на Луну — и мудрый руководитель не рассеивает ее без необходимости. Скорее, он подталкивает сгусток энергии, представленный его менеджерами подразделения, пытаясь внести незначительные изменения достаточно рано, чтобы быть бесперебойным и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Время от времени — возможно, неизбежно — необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны пару лет назад топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития существенного нового бизнеса корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорога, до безубыточности еще два или три года, а дополнительные инвестиции в несколько сотен требуется миллион долларовНо возможная прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что оно продвигается примерно так, как ожидалось, и что его стратегия была разумной, и рекомендовал продолжать активные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила, что бизнес будет прекращен, а инвестиции списаны.

Плохое планирование? Очевидно, что решение войти в бизнес было ошибкой. Но реализация этого решения и планирование, выполненное с целью минимизации инвестиционного риска без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Здесь есть два важных урока о процессе корпоративного планирования:

1. Стратегические решения, такие как продажа, не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они сделаны всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для принятия таких стратегических решений — хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует выбыть из своей деятельности. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование имеет более скромную, если не менее важную, цель — оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо более милостив, чем медленное удушение из-за недостатка ресурсов. Тем временем, пока топор не упадет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не должна упускать из виду разницу между разумным планом и разумным бизнесом. Надежный план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли надежен бизнес, чтобы продолжить реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также имеет две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны прийти к предварительному соглашению о программах действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, вовлечение функциональных менеджеров в процесс долгосрочного планирования должно углубить и обострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для еще более детальной бюджетной задачи.

Руководитель подразделения в компании X начинает процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и целей его организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает только что завершившийся диалог между корпорациями и отделами и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В настоящее время он, как правило, не делает явных целей в отношении продаж или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. На данный момент есть две причины для общности. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы для их реализации.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами концептуально является простым процессом, ограниченным предварительными соглашениями, достигнутыми в первом цикле. Однако в операционном плане он сложнее, чем плановое мероприятие в первом цикле, поскольку требует значительно более подробных планов и включает в себя гораздо больше людей. Цель такого «программирования» — так называемого, потому что деятельность сосредоточена на конкретных программах — состоит в том, чтобы перевести внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения в скоординированный внутри себя набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно помочь обеспечить их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштаб и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле разделение продуктов диверсифицированной корпорации можно рассматривать как «программу». Задача руководителя подразделения может быть изложена в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его усмотрение может быть ограничено только уставом его линейки продуктов и доступностью корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа деления может быть международной по своему охвату, почти неограниченной по широте ассортимента и может потребовать сотни миллионов долларов в виде расходов. На другом конце спектра менеджер по продажам в районе в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, был обвинен в улучшении проникновения на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное Программирование

Потребность формализовать процесс программирования возрастает по мере того, как возрастает функциональная взаимозависимость в бизнесе и требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные перед ним топ-менеджментом, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он все еще может иметь очень широкое усмотрение относительно наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения его целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ с точки зрения хронологии участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии разрабатываются четыре типа программ:

• Существующие доходные программы. Примером является разработка комплекса маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые доходные программы. Планирование разработки и внедрения новых продуктов является примером.

• Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по линейке продуктов предоставляются производственной функции, которая разрабатывает программы, необходимые для достижения целей дохода в маркетинговых программах.

• Поддержка программ. Руководители других видов функциональной поддержки, таких как администрация, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно носит случайный характер, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — план, который объединен как две стороны монеты. С одной стороны — набор программ действий, а с другой — скоординированное изложение ресурсов, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью процесса формального программирования является проверка текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать, что они достигнут целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут быть близки к завершению, а новые должны быть утверждены для достижения целей. Программирование также включает координацию функциональных действий, чтобы гарантировать, что выбранные программы могут быть реализованы эффективно. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные перед ним задачи и предоставляемые ему ресурсы.

В нашей мифической Компании X, после долгих анализов и обсуждений, руководитель отдела и его функциональные подчиненные, наконец, договариваются к концу августа о наборе программ для рекомендации штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, необходима более продуманная презентация, в которой может принять участие большое количество руководителей — корпоративных и подразделений, линейных и штатных сотрудников.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования нуждается в небольшом объяснении. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но это становится центром внимания на последнем этапе второго цикла, когда отделы завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (в середине сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов при условии окончательного утверждения при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Эти общие моменты заслуживают внимания:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, в значительной степени зависящим от навыков адвокации и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен, если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя программы могут иметь ожидаемый срок службы в несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за один раз. Будет ли высшее руководство брать на себя обязательства по удовлетворению потребностей в следующем году, будет зависеть от масштаба и гибкости программы в борьбе за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов для проектов основано на восприятии желательности каждого из них, корпоративное планирование стремится обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях прост и сложен. Концептуально процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора — хотя он может включать много шагов на этом пути. С оперативной точки зрения процесс намного сложнее, чем действия, которые мы описали, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры занимаются креативным мышлением, а креативность, по определению, не может производиться по графику.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; Это гарантирует, что менеджеры на всех уровнях посвятят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. В то время как формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить солидную отдачу.