Что можно определить посмотрев на спил дерева: Проверка аварийных деревьев

CAE Чтение и использование английского практического теста 4

Вы собираетесь прочитать статью в газете о деревьях и листьях. Для вопросов 31-36 выберите ответ ( A, B, C или D ), который, по вашему мнению, лучше всего соответствует тексту.

Эти блестящие осенние наряды могут спасать деревья.

Поскольку деревья в северных областях земного шара становятся золотыми и малиновыми, ученые спорят о том, для чего именно эти цвета. Ученые согласны в одном: цвета для чего-то.Это представляет собой серьезный сдвиг в мышлении. В течение десятилетий учебники утверждали, что осенние краски были всего лишь побочным продуктом отмирания листьев. «Я всегда предполагал, что осенние листья — это мусорные корзины», — сказал доктор Дэвид Уилкинсон, эколог-эволюционист из Ливерпульского университета Джона Мура в Англии. «Это то, что мне сказали, будучи студентом».

Весной и летом листья получают зеленый оттенок от хлорофилла, пигмента, который играет важную роль в захвате солнечного света. Но листья также содержат другие пигменты, цвета которых маскируются во время вегетации.Осенью деревья разрушают свой хлорофилл и втягивают некоторые компоненты обратно в свои ткани. Традиционная мудрость рассматривает осенние цвета как продукт оставшихся пигментов, которые, наконец, разоблачаются.

Эволюционные биологи и физиологи растений предлагают два разных объяснения того, почему естественный отбор сделал осенние краски настолько распространенными. Доктор Уильям Гамильтон, биолог-эволюционист из Оксфордского университета, предположил, что яркие осенние листья содержат сообщение: они предупреждают насекомых, чтобы они оставались в покое.Гипотеза доктора Гамильтона о «листовом сигнале» возникла из более ранней работы, которую он проделал над экстравагантным оперением птиц. Он предложил, чтобы это служило рекламой от мужчин к женщинам, указывая, что у них были желательные гены. Поскольку у самок появилось предпочтение к этим проявлениям, у самцов появилось больше экстравагантных перьев, когда они боролись за однополых пар. В случае деревьев доктор Гамильтон предложил, чтобы визуальное сообщение было отправлено насекомым. Осенью тля и другие насекомые выбирают деревья, где откладывают яйца.Когда яйца появляются на свет следующей весной, личинки питаются деревом, часто с разрушительными последствиями. Дерево может отразить этих вредителей с помощью ядов. Д-р Гамильтон предположил, что деревья с сильной защитой могли бы защитить себя еще больше, сообщив насекомым, откладывающим яйца, что они приготовили для своих яиц. Создавая яркие осенние краски, деревья рекламировали свою летальность. По мере того, как насекомые развивались, избегая самых ярких листьев, естественный отбор отдавал предпочтение деревьям, которые могли стать еще ярче.

«Это была прекрасная идея», — сказал Марко Арчетти, бывший студент доктора Гамильтона, который сейчас учится во Фрибургском университете в Швейцарии. Доктор Гамильтон заставил мистера Арчетти превратить гипотезу в математическую модель. Модель показала, что предупреждающие сигналы действительно могут стимулировать развитие ярких листьев — по крайней мере, в теории. Другой студент, Сэм Браун, проверил гипотезу «лист-сигнал» на реальных данных о деревьях и насекомых. «Это был первый удар, чтобы увидеть, что там было», — сказал доктор Браун, ныне биолог-эволюционист из Университета Техаса.

Гипотеза «листовой сигнал» также вызвала критику, в последнее время от доктора Уилкинсона и доктора Х. Мартина Шефера, биолога-эволюциониста из Фрайбургского университета в Германии. Доктор Уилкинсон и другие критики указывают на ряд деталей о тлях и деревьях, которые не соответствуют гипотезе доктора Гамильтона. Доктор Уильям Хох, физиолог растений из Университета Висконсина, утверждает, что яркие листья появляются на деревьях, у которых нет насекомых, чтобы отразить их. «Если вы находитесь здесь, на севере Висконсина, к тому времени, когда листья меняются, все насекомые, питающиеся листвой, исчезают», — говорит доктор.Хох сказал. В своей статье доктор Шефер и доктор Уилкинсон утверждают, что гораздо более правдоподобное объяснение осенних цветов можно найти в исследованиях доктора Хоха и других физиологов растений. Их недавняя работа предполагает, что осенние краски служат главным образом солнцезащитным кремом.

Бывшие ученики доктора Гамильтона утверждают, что гипотеза о листовых сигналах все еще заслуживает изучения. Доктор Браун считает, что листья могут защитить себя как от солнечного света, так и от насекомых. Доктор Браун и ДокторАрчетти также утверждает, что сторонникам гипотезы о солнцезащитном креме еще предстоит объяснить, почему некоторые деревья имеют яркие цвета, а некоторые — нет. «Это основной вопрос в эволюции, который они, кажется, игнорируют», — сказал доктор Арчетти. «Идон, не думаю, что это огромная проблема», — ответил доктор Хох. «Для каждой характеристики есть естественные различия».

Студенты доктора Гамильтона и их критики соглашаются, что дискуссия была полезной, потому что она дала им более глубокое почтение в это время года. «Люди иногда говорят, что наука делает мир менее интересным и удивительным, просто объясняя вещи», докторУилкинсон сказал. «Но с осенними листьями, чем больше вы знаете о них, тем больше вы поражены».

31 Что говорится о цветах осенних листьев в первых двух абзацах?
Ранее не было никаких разногласий по поводу того, что их вызывает.
Процесс, который приводит к ним, никогда не был полностью понят.
Цвета, отличающиеся от тех, которые были ранее нормой, начали появляться.
Споры о назначении их ведутся уже давно.

32 Автор говорит, что работа доктора Гамильтона была сосредоточена на
различных целях разных цветов.
использование цвета для противоположных целей.
вероятность того, что птицы и насекомые повлияли на поведение друг друга.
увеличение выживаемости определенных видов деревьев.

33 Доктор Гамильтон предположил, что существует связь между
цветами осенних листьев и поведением насекомых.
развитие более ярких листьев и уменьшение численности некоторых видов насекомых.
выживание деревьев и близость насекомых к ним.
яркость листьев и развитие других защитных механизмов у деревьев.

34 Что говорится о работе, проделанной бывшими студентами доктора Гамильтона?
Никто из них не смог достичь того, что намеревался сделать.
Г-н Аркетти чувствовал некоторое сожаление по поводу результата работы, которую он сделал.
Оба они инициировали идею выполнения работы.
Доктор Браун не ожидал сделать какие-либо твердые выводы из своей работы.

35 Критики теории доктора Гамильтона высказали мнение, что
невозможно обобщить относительно назначения цветов осенних листьев.
его теория основана на недоразумении о поведении насекомых.
цвета осенних листьев имеют другую защитную функцию.
его теория может быть применена только к определенным видам насекомых.

36 В дебатах между двумя группами людей, исследующих эту тему, было
, и что-то, рассматриваемое одной из ключевых сторон, на самом деле не важно.Дальнейшие исследования
докажут, что теория доктора Гамильтона верна.
обе стороны на самом деле могут быть совершенно не правы.
обе стороны должны сотрудничать.

Что определяет, насколько высоким может расти дерево? | Статьи Лесник Джон О’Брайен и (по-видимому) действительно высокий восточный болиголов. Фото Джима Блока.

Рост дерева основан, в частности, на конкуренции со стороны соседей. Его первоочередная задача — получить доступ к солнцу, а в лесу — единственный путь. (Вырастет растущее дерево — обратите внимание на то, что дворовый клен — вся крона и нет ствола.)

Но это объясняет, почему дерево растет высоким, а не как. То, насколько высоким будет расти дерево, отчасти определяется его генами (вы можете ласкать черешню, сколько хотите, но она никогда не будет такой же высокой, как черная черешня). Самые высокие деревья на северо-востоке — белые сосны, достигающие высота более 150 футов с самым высоким толчком 170 футов. Наши самые высокие лиственные породы — белый ясень, способный расти на 150 футов.

Высота дерева также определяется условиями окружающей среды. Большинство деревьев способны быть выше, чем они есть на самом деле, они просто ограничены недостатком света, воды или питательных веществ.

Самые высокие деревья на планете — прибрежные красные леса. Гигантские секвойи, фунт за фунт, более массивны (в три раза больше массы самого крупного животного, синего кита), но все же около восточного дерева короче, чем самый высокий красный лес. Действительно, самое высокое известное отдельное дерево на Земле — красное дерево, известное по прозвищу Гиперион. Измеренный в 379 футов, Гиперион на 209 футов выше, чем самое высокое дерево, известное в Новой Англии.

Почему красное дерево намного выше наших деревьев — и всех остальных?

Все сводится к воде — не столько к водоснабжению, сколько к физике движущейся воды.Мы все знаем, что деревья нуждаются в воде и что она исходит из земли. Перенос воды из корней, через ствол и до листьев является сложной задачей. В отличие от животных, у сосудистой системы дерева нет сердца; нет насоса любого рода. Вода не поднимается вверх по дереву. Вместо этого его вытягивают сверху: молекулы воды имеют тенденцию прилипать друг к другу и к другим веществам. Когда влага испаряется с поверхности листа, она тянется вдоль толщи воды, которая простирается вплоть до корней.Вода вытягивается из почвы, чтобы заменить то, что было потеряно выше. Поскольку дерево растет выше, становится все труднее доставать воду к его верхним листьям. В конце концов, это приводит к стрессу от засухи и снижению фотосинтеза и роста.

Все деревья должны иметь дело с этой реальностью физики, но эти долговязые красные леса справляются с этим лучше, чем любые другие. И, по мнению некоторых исследователей, их превосходство может быть в значительной степени обусловлено туманом, в котором они живут. Гигантские красные леса существуют только в узкой полосе вдоль нескольких сотен прибрежных миль в северной Калифорнии.Они растут во влажных умеренных лесах в крутых долинах, защищенных от ветра, и ежегодно получают более 100 дюймов осадков. Эти леса характеризуются постоянно прохладными, влажными условиями и обилием тумана.

Очевидно, красное дерево способно впитывать воду из тумана прямо в их листья. По данным Службы национальных парков, стюарды самых высоких из них, на долю тумана приходится 40 процентов потребления влаги из красного дерева. Поэтому вместо того, чтобы бороться с физикой вытягивания сотен галлонов воды из почвы через сложную и очень длинную сосудистую сеть дерева, они пользуются более удобным источником.С доступом к воде в тумане прямо возле листьев, проблема сантехники становится чем-то вроде сантехнического преимущества.

Если бы снег, ветер, засуха и мошки давали деревьям преимущество в физиологической высоте, мы наверняка были бы выше.

Майкл Снайдер, лесничий, является комиссаром Департамента лесов, парков и отдыха штата Вермонт.

,

, когда вы должны сократить расходы — теперь

Идея вкратце

Вам приказано сократить расходы вашего отдела на 10%, 20% или 30%. Как ты это делаешь?

Во-первых, не ожидайте, что достигнете своей цели с одной большой идеей. Вам понадобится комбинация из 10 или более действий. Во-вторых, сопоставьте виды возможностей, которые вы изучаете и реализуете, с требуемой степенью снижения затрат.

Чтобы получить 10%, используют дополнительные идеи, которые существенно не нарушают взаимодействие вашей организации или отдела с другими.

Чтобы достичь 20%, исследуют идеи по реорганизации, которые реорганизуют деятельность. Это часто устраняет наименее значимые, с умеренным влиянием на другие отделы.

Чтобы сократить 30% или более, преследуют идеи межотраслевого и программного исключения. Но помните, что у них есть самый большой потенциал, чтобы быть разрушительным в организационном плане.

Вы уже давно являетесь хорошим менеджером в большом отделе. У тебя плотный корабль. По возможности вы сокращаете расходы.Но теперь пришел приказ (с достаточно высокого уровня выше, что вы не можете обсуждать его мудрость или выполнимость), постановив, что вы должны найти дополнительные 10%, 20% или даже 30% в сокращении административных расходов, разрыве в стороне. Вы просто не видите, как это можно сделать.

Еще больше усложняет вашу жизнь ограничения на ваш выбор. Поскольку вы не отчитываетесь непосредственно перед генеральным директором, вы не можете отстаивать стратегические изменения или проводить оптовые изменения, такие как офшоринг.Также ваши инструкции не позволяют вам требовать больших инвестиций, например, в новые технологии, которые позволят вам заменить другие отделы. Нет, вы должны сделать это трудным путем: по одному предмету за раз и в короткие сроки.

Вы не одиноки. За последние 30 лет мы работали, руководили или оказывали консультационную помощь многочисленным организациям в этой ситуации, включая производственные компании, финансовые учреждения, фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, высокотехнологичные стартапы, коммунальные службы и университеты.Наш опыт показывает, что возможности сокращения административных расходов практически одинаковы для всех. Уроки, которые мы почерпнули, могут не решить всю вашу проблему, но они должны дать вам существенный скачок в этом вопросе.

Когда вы начнете стремиться к экономии административных расходов, помните о двух ключевых моментах:

Во-первых, забудьте о единой идее, которая радикально изменит структуру затрат вашей организации или отдела, решая, таким образом, вашу проблему за один раз.(Если бы такая идея существовала, это, скорее всего, повлекло бы за собой такой большой риск, что организация никогда не захотела бы ее реализовать.) Вместо этого вам следует планировать достижение своей цели с помощью комбинации из 10 или более действий.

Во-вторых, степень организационных нарушений, вызванных вашими сокращениями, обычно будет пропорциональна степени сокращения, которое вы делаете. Таким образом, вы должны адаптировать сокращения, которые вы преследуете к вашей цели сбережений. Инкрементные идеи с минимальным воздействием на другие отделы могут позволить вам сократить до 10% затрат.Идеи реорганизации или реорганизации часто исключают деятельность с наименьшей стоимостью, оказывая умеренное влияние на другие отделы, и могут помочь сократить расходы до 20%. Идеи межотделения и исключения из программы обычно необходимы, когда вы стремитесь к 30% или более, но они имеют наибольший потенциал, чтобы быть разрушительными для организации.

Получение до 10%: дополнительные идеи

Большинство отделов могут сократить расходы до 10%, не меняя взаимодействия с остальной частью организации.Следующие виды сокращений являются наиболее распространенными:

Консолидация непредвиденных расходов.

Если сокращение расходов не является новым для компании, вы уже покончили с большинством дискреционных, комфортных и не критически важных привилегий и действий, таких как праздничные вечеринки, билеты на мероприятия и оплата за обучение. Если это так, не пытайтесь устранить больше — вы, вероятно, не можете. Вместо этого посмотрите, можете ли вы объединить то, что осталось. Объедините мероприятия, такие как учебные дни и праздники, в одно мероприятие.Объедините события в нескольких отделах. Планируйте использование внешних ресурсов, таких как объекты или инструкторы. Вы будете удивлены возможностями. Например, один университет определил, что родительские выходные и возвращение на родину были слишком ценными, чтобы их исключить, но обнаружил, что он может сэкономить около 40% совокупных расходов, проводя два мероприятия в одни и те же выходные.

Объединяйте такие мероприятия, как учебные дни и праздники, в отдельные мероприятия и планируйте использование внешних ресурсов.

Запоздалые кадровые действия.

Все административные отделы, включая эффективные, имеют нерешенные кадровые проблемы. Это верно даже для тех, кто прошел через предыдущие раунды снижения затрат. После того, как вы исчерпали обычную уловку требования экономии средств, оставив вакантные должности незаполненными, вы должны реструктурировать рабочие места менее занятых людей и решить проблему неэффективных работников.

Вы найдете два типа людей, которые не полностью заняты.Первое обычно легко обнаружить: эти работники проводят большую часть времени в залах. Они организуют офисные вечеринки по случаю дня рождения. Возможно, их работа была упрощена благодаря новой онлайн-системе управления персоналом или финансам год назад, и новые обязанности никогда не назначались. Второй тип включает сотрудников, которые выполняют как неприятные, но ценные задачи, так и приятные, но менее ценные. Любое повышение эффективности в первой части их работы, как правило, компенсируется чрезмерным вниманием к последнему. Так было в случае с сотрудниками филиала в банке, с которым мы работали несколько лет назад.Компания потратила миллионы долларов, чтобы сделать процесс продаж более эффективным, но продажи не выросли. Мы обнаружили, что сотрудники посвятили свое свободное время улучшению обслуживания существующих клиентов и ознакомлению с новыми продуктами, но не звонили покупателям и продавали (что им нравилось меньше всего). Мы научили банк предлагать руководителям филиалов каждый раз, когда он внедрял трудосберегающие инновации: либо совмещать рабочие места и сокращать количество сотрудников, либо увеличивать коммерческие цели филиала на соразмерную сумму.

После общения с вашими менее занятыми сотрудниками вам нужно будет предпринять действия персонала, которых вы, скорее всего, избегали какое-то время: увольнение неэффективных работников. Кажется, в каждом отделе есть один или два из них. Менеджер знает, что их работа не была удовлетворительной, но ему неудобно увольнять их — обычно по вполне понятным причинам, например, из-за доброты («Личная ситуация Мэри сейчас так трудна») или неприятностей («Остальная часть отдела будет расстроена» если мы отпустим Билла »).Согласись: ты уже знаешь, кто эти люди. Еще через два года вы, возможно, уже не сможете их защитить. Они будут на два года старше, что может затруднить им получение сопоставимых позиций в других местах. Действительно ли «спасение» их сегодня делает им одолжение?

Некоторые менеджеры не могут решить эти проблемы из-за видимых процедурных барьеров («HR говорит, что мы должны документировать неудовлетворенность Фреда и пройти испытательный срок — это слишком много хлопот»). Но вы можете найти способы обойти эти барьеры.Когда-то мы работали с компанией, которая за последний период оценки оценила 94% всех менеджеров среднего звена по своей шкале. Сначала отдел кадров сказал, что из-за инфляции на уровне класса невозможно было справиться с неэффективными, поэтому президент отдела принял другой подход и пересмотрел структуру своей организации. Он пересмотрел все должности менеджеров среднего звена, исключив необходимость примерно в 25% из них. Поскольку требования к работе были новыми, прошлые рейтинги HR не имели значения.Он создал процесс, чтобы гарантировать, что люди, наиболее подходящие для новых рабочих мест, получили их; остальные были освобождены.

Сократить расходы на управление отделом.

Большинство административных департаментов (особенно те, в которых работает более 20 человек) используют до 20% своих бюджетов для контроля и координации своей собственной деятельности. Определите, какие отделы вашего отдела выполняют те же задачи, что и год назад. Этим частям, вероятно, не нужен уровень контроля, который они когда-то имели.В одном банке мы обнаружили, что чрезмерный надзор за кассирами на самом деле стоил организации вдвойне: она должна была компенсировать менеджерам и за потерянное время, которое кассиры потратили на обсуждение со своими боссами вопросов, которые могли бы быть решены независимо. По-настоящему ценные роли супервайзеров — поощрение сотрудников и работа с исключениями из нормы — могут быть выполнены менее чем за четверть времени, которое люди проводят за «надзором». Согласно практическому правилу, вы должны иметь возможность сократить количество часов, отводимых на надзор, примерно на 10% в каждом году, когда обязанности департамента остаются в основном неизменными, если их оборот невелик.Но чтобы получить выгоду от этого сокращения, вы должны увеличить индивидуальные взносы, требуемые от руководителей.

Получите контроль над «разными» расходами.

В некоторых отделах это поставки; в других это телекоммуникации или компьютеры. Почти всегда можно найти от 15% до 20% расходов, которые не были тщательно управляемы. В одном особенно вопиющем примере каждому отделу в компании, с которой мы работали, было разрешено тратить до 10 000 долларов в год на канцелярские товары и расходные материалы, не обращаясь к руководству напрямую, однако производственный отдел не мог получить одобрение в рамках обычного процесса капитального ремонта для покупки. мостовой кран за 8 000 $, в котором это нуждалось.Вскоре на заводе появился новый кран, название которого было написано сбоку: Канцелярские товары и принадлежности. Его духовный двоюродный брат — газонокосилка по имени Пишущая машинка — был найден в отделе технического обслуживания.

Увеличение заработной платы.

Хотя эта идея кажется очевидной, ее обычно упускают из виду. Это потому, что почти каждый менеджер (во многих случаях неточно) считает, что сотрудникам его или ее отдела недоплачивают. Проверьте с HR, чтобы увидеть, где ваши сотрудники стоят по отношению к рынку.Если они не ниже рыночных, рассмотрите возможность удержания среднего повышения заработной платы в вашем отделе на 1% или 2% ниже, чем в среднем по компании в прошлом году.

Воспроизвести отклоненные идеи экономии.

Наконец, вы захотите оглянуться назад за последние три бюджетных цикла и выяснить, где ваш департамент предлагал предложения по повышению производительности, требующие небольших инвестиций. Они могут быть отклонены из-за ограничений или других приоритетов (это часто случается, например, когда инициативы требуют системного программирования, а ресурсы ИТ связаны в другом месте).Настало время изменить эти идеи.

20%: переделать идеи

Редко можно добиться снижения затрат на 20%, если вы не удалите значительную часть содержимого работы из отдела. Никогда не стоит пытаться делать ту же работу с меньшим количеством людей на 20%.

Стремитесь исключить любую работу, стоимость которой превышает стоимость, имея в виду, что она, безусловно, имеет определенную ценность.

Вы должны стремиться исключить любую работу, стоимость которой превышает стоимость (имейте в виду, что она, безусловно, имеет значение , а не , и что ее сокращение вызовет определенный дискомфорт).Начните с определения и агрегирования всех возможностей по сокращению рабочей нагрузки отдела — даже сокращений, которые сэкономят только одну четвертую часть полной эквивалентной должности (FTE) — и затем перераспределите оставшиеся действия вашего отдела среди меньшего числа рабочих мест. Это позволит вам отделить решение об исключении задач от личности лиц, которые их выполняют. Затем вы можете определить, какие люди лучше всего подходят для новых рабочих мест.

Чтобы эффективно устранить работу, переосмыслите деятельность вашего отдела тремя способами:

Поговорите со своими контрагентами.

Как нагрузка вашего отдела формируется другими группами в организации? Ваша роль заключается в том, чтобы предоставлять им информацию, например, или обрабатывать или хранить полученную ими информацию? Их сроки и требования усугубляют вашу рабочую нагрузку?

Если это так, у стоимости есть разумный шанс превысить стоимость (на уровне консолидированной организации), потому что департамент, требующий работы, напрямую не несет расходы. Вы предполагаете, что контрагент оценивает работу достаточно высоко, чтобы оправдать ваши усилия, но это может быть не так.Поэтому вам следует максимально разбить ваши усилия, например, по географии и линейке продуктов, а затем убедиться, что каждая часть ваших усилий оправдана. Этот подход может выявить несколько видов возможностей, таких как:

Ликвидация связи и координаторов.

Эти позиции были основаны на предположении, что две или более группы не могут понять функции друг друга достаточно хорошо, чтобы общаться эффективно. Многочисленные исследования показали, что это предположение часто ошибочно.Недавно мы нашли способ для компании экономить более 600 000 долларов в год, просто устраняя координаторов между отделами кадров и другими отделами в том же здании. Координаторы были ценны для отделов, чьи операции были разбросаны по всей стране, но в меньшей степени для тех, кто находился поблизости.

Сокращение чрезмерного уровня обслуживания.

Готовите ли вы длинные отчеты с исчерпывающими данными, когда важны только исключения или когда истинные последствия отклонений довольно малы? Готовите ли вы отчеты, которые охватывают короткие периоды времени или доставляются в режиме реального времени, когда более длительные периоды или более медленные отчеты также удовлетворяют потребности? Мы обнаружили, что один клиент по-прежнему нанимал нескольких штатных клерков для разбора ежедневных отчетов и ручного выделения «важных» отклонений еще долго после того, как усовершенствование системы изменило представление компании о том, какие отклонения достаточно велики, что сводит на нет необходимость изучения 95% из них.Что еще хуже, помощник старшего руководителя признал, что отчеты больше не нужны, поэтому она перестала отдавать их своему боссу. И поскольку она не знала, какие усилия необходимы для их создания, она не уведомила авторов отчетов.

Измените процесс.

Часто внутренние административные процессы замораживаются — несмотря на то, что со временем они могут перестать быть действенными или действенными. Задание вопросов в четырех областях может помочь вам понять, произошло ли это в вашем отделе и можно ли соответствующим образом сократить расходы:

Сокращение бизнес-требований.

Как изменились бизнес-требования с тех пор, как вы в последний раз кардинально изменили процесс? Возможно, потребность в определенных данных уменьшилась или совсем исчезла. Как бы вы разработали процесс по-другому сегодня, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности?

Ручные процессы.

Где вы используете людей для повторной обработки форм или информации, а не в электронном виде, практически без вмешательства человека?

Исключения из нормы.

Стоит ли обрабатывать обычные 90% предметов намного дешевле, чем исключительные 10%? Что нужно сделать, чтобы избавиться от исключительных? В крупной медицинской страховке мы обнаружили, что «чистая» заявка обходится на 80% дешевле, чем та, которая требует специальной обработки.Переработав формы претензий и исключив ненужные исключения, клиент сэкономил более половины стоимости исключений.

Сроки.

Могли бы вы сэкономить, перенеся время дня, недели или месяца, когда вы выполняете определенные задачи? Например, как насчет выполнения работы, когда активность в вашем отделе медленная? Может ли это быть сделано более эффективно в партиях? Есть ли реальный штраф за то, что он доступен онлайн меньше часов дня? Могут ли задачи выполняться более эффективно, если они не решались в порядке очереди?

Отойдите от мышления ремней и подтяжек.

Исторически, менеджеры оценивались по стандарту без сюрпризов. «Хорошие» подготовлены к любой непредвиденной ситуации. Однако благодаря вознаграждению менеджеров за защиту от маловероятных событий с малыми последствиями этот стандарт, как и ожидалось, привел к избыточным затратам.

Посмотрите, где вы тратите ресурсы, чтобы избежать вероятности возникновения определенных событий. Действительно ли события не произошли за последние пять лет? Если бы они произошли, было бы им стыдно, но не очень дорого? Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, вы, вероятно, тратите эти ресурсы впустую.Примеры излишней осторожности включают ведение подробных записей, когда информация, которая может понадобиться вам позже, может быть получена из других источников; накопление данных на случай, если кто-то в будущем захочет по-другому проанализировать ситуацию; и хранение данных в течение длительного времени (а не в резервном хранилище). Недавно мы обнаружили возможность сократить расходы компании на ИТ более чем на 300 000 долл. США в первый год и до 500 000 долл. США в год к пятому году, просто изменив политику хранения данных в соответствии с ее потребностями.

Многие функции персонала включают рассмотрение и сверку информации, полученной от децентрализованной полевой операции. Обычно эти позиции возвращаются ко времени, когда было много ошибок в данных или большие отклонения от ожиданий. Несмотря на то, что ошибки уменьшаются и ожидания оправдываются более регулярно, большинство компаний продолжают тратить 100% времени на проверку 100% данных. Подумайте о том, чтобы полностью исключить проверку, проводить ее реже или проверить только те устройства, у которых есть история предоставления неверных данных.Один клиент быстрого питания требовал ежедневной сверки остатков наличности в каждом из 600 своих магазинов, хотя в 99% из них не было ошибок более года. Компания обнаружила, что одного раза в неделю более чем достаточно для выявления ошибок до того, как они причинят какой-либо вред.

Достижение 30% и более: межведомственные и исключающие программы идеи

Вам вряд ли удастся сэкономить 30% и более от существующего бюджета, если вы будете искать только в своем отделе. Тем не менее, вы будете удивлены тем, чего вы можете достичь, исследуя, насколько хорошо работа вашего отдела соответствует работе других.(Организация может быть неэффективной в целом, даже если каждая группа в ней эффективна.) Поэтому, если ваша цель составляет 30% или более, вы должны мыслить более широко.

Координировать параллельные действия.

Многие отделы проводят аналогичные мероприятия или приобретают одни и те же предметы самостоятельно в небольших масштабах. В таких случаях координация может принести ценные сбережения. Например, департаменты часто покупают материалы независимо от того, что заказывают другие. Это не позволяет организации использовать свою совокупную покупательную способность для снижения цен.В одной компании департамент заказал те самые материалы и оборудование, которые были у других в избытке. Плодотворные области для исследования включают бумагу, фотокопирование, персональные компьютеры (особенно если только некоторые отделы нуждаются в новейших машинах) и мебель.

Вот один пример координации, которая обещает удивительно большую экономию: многим организациям не удается получить существенные скидки на поездки в гостиницах, потому что они не понимают, что их различные отделы отдельно отправляют персонал в одни и те же места.Такие скидки не могут быть достигнуты через Travelocity или Orbitz, или через стандартные переговоры с национальным офисом сети отелей (если ваша компания не огромна). Они требуют личных переговоров с менеджерами отдельных отелей, которые обычно соглашаются на льготные тарифы, если ваши сотрудники остаются там 10 или 15 ночей в год. Зачастую скидки, предоставляемые любому отделу, не стоят усилий, необходимых для переговоров, но когда несколько отделов координируют свои усилия, экономия может быть значительной и относительно простой для получения.Один клиент недавно получал скидки более 300 000 долларов в год, когда помощник по административным вопросам посвятил один месяц переговорам с местными менеджерами отелей, в которых обычно останавливались сотрудники.

Перенесите бремя в самое эффективное место.

Одна из самых распространенных жалоб, которые можно услышать в течение бюджетного сезона: «Мы могли бы сократить расходы здесь, если бы Департамент X изменил свою деятельность, но у него есть бюджетные ограничения, и поэтому он не может». Ирония в том, что бюджетный сезон — это время для поднятия таких межотраслевых компромиссов, потому что именно тогда расходы могут быть смещены.Например, на одного клиента приходилось 10 человек, которые работали в трех отделах, единственной задачей которых было проверять точность данных, отправляемых офисами продаж на местах. Ни один отдел не мог убедить руководителя отдела продаж обратиться к слабому отношению своих подчиненных к их данным. Когда полная стоимость была признана и возвращена в его отдел, стандарты изменились.

Возможно, пришло время подумать об аутсорсинге или рабочих группах. При рассмотрении дел, связанных с собственными действиями, обычно полагается, что у бизнеса есть уникальные потребности.Это может быть правдой. Но, учитывая прогресс, достигнутый в последние годы поставщиками административных услуг всех видов, вы можете задаться вопросом, действительно ли ваши потребности настолько специализированы, что вам следует игнорировать потенциальные выгоды от аутсорсинга заработной платы, управления льготами, рекрутинга, медиапланирования и других функций. Опыт наших клиентов показывает, что аутсорсинг может значительно сократить административные расходы и может повысить производительность процесса.

Признайте, однако, что ваша организация отклонит любую отдельную рекомендацию об аутсорсинге.Люди будут возражать против бремени создания контракта, высказывать опасения по поводу конфиденциальности и так далее. Но когда несколько возможностей представляются одновременно, организации, как правило, более охотно сталкиваются с прежним дискомфортом и принимают меры.

Устранить дублированный анализ.

Когда один отдел покупает товары у другого отдела с использованием трансфертных цен, одна и та же «продажа» может регистрироваться, анализироваться и анализироваться пятью отдельными отделами (покупатель, продавец, перевозчик, обеспечение качества и финансы / бухгалтерский учет ).В большинстве случаев одному нейтральному отделу может быть назначена вся аналитическая задача.

Вот еще один пример: у многих компаний есть несколько отделов, которые анализируют одно и то же событие (например, презентацию основного продукта или рекламную акцию для компании-производителя потребительских товаров) с разных сторон (маркетинг, продажи, производство), причем каждый отдел работает независимо. Поскольку каждый чувствует себя ответственным за проведение всестороннего анализа, большая часть работы базового уровня дублируется.Наиболее эффективные и действенные компании проводят единую скоординированную работу, в которой одному департаменту поручено проанализировать событие и включить вклад других ключевых департаментов.

Ликвидация малоценных встреч и форумов.

Нам известна одна компания, в которой верхние три-четыре уровня управления фактически парализованы в 20% случаев, то есть один полный день в неделю, на что сотрудники с сожалением называют «Встреча в понедельник».

Если вы чувствуете себя таким же парализованным, рассмотрите возможность организации межведомственного аудита всех регулярно запланированных собраний, чтобы выяснить, какие из них можно переназначить, консолидировать или исключить.В одной фирме, предоставляющей профессиональные услуги, такой аудит значительно сократил время, которое ее самые занятые и наиболее ценные сотрудники (управляющие счетами) проводили на совещаниях, и, таким образом, увеличил их продуктивность (время, уделяемое руководству учетных групп и поиску новых клиентов) на 20%. ,

Реструктуризация или сокращение межведомственной деятельности.

Если вы ищете сбережения в 30% и более, вам, возможно, придется бросить вызов даже самой священной из коров — и вы можете быть приятно удивлены результатом.Одна компания, предоставляющая профессиональные услуги, которая гордилась тем, что нанимала и развивала лучшие кадры, не хотела менять свой подход к проведению собеседований, отбору и управлению работой своего персонала. Но оплачиваемые часы, потраченные на такую ​​деятельность, были просто слишком многочисленными, чтобы их игнорировать. Обширный обзор показал, что большая часть связанной с этим работы с персоналом увеличивала временную нагрузку, но не улучшала результаты. Кроме того, в процессе приема на работу три собеседования с лучшими интервьюерами более точно предсказывали возможный успех кандидата в фирме, чем до шести собеседований с менее квалифицированными интервьюерами.Компания реструктурировала эти виды деятельности в свете того, что узнала, уменьшив количество часов, затраченных на них, и повысив удовлетворенность и эффективность работы сотрудников.

Ликвидация программ.

Если вы не можете достичь своей цели экономии с помощью описанных выше действий, вам придется сделать болезненный шаг, чтобы порекомендовать сократить целые задачи или программы, выполняемые вашим отделом. (Очевидно, вы должны начать с наименее ценных из них.) Хотя окончательные решения потребуют участия других отделов, вы можете составить список возможностей.Определите, какие программы требуют необычного объема работы для поддержки части компании (например, определенной линейки продуктов, региона или сегмента клиентов), которая является убыточной или менее прибыльной, чем в среднем по компании.

Уменьшите бремя, которое вы возлагаете на других.

Наконец, вы должны искать возможности рассказать другим департаментам, как они вас завышают. Вам нужно будет оспорить ваши предположения. Точно так же, как другие группы вряд ли узнают, когда они загружают дополнительную работу на вашу, вы вряд ли узнаете, когда вы делаете то же самое с ними.Спросите их, где они чувствуют себя перегруженными, и скажите им, где бы вы хотели жить с меньшими затратами. В конце концов, если истинная цель организации состоит в том, чтобы снизить общие затраты на определенную сумму в долларах или в процентах, любое снижение уровня боли в одном отделе вытесняет равноценное, но потенциально более значительное снижение, которое организация должна была бы навязать — возможно, на ваш отдел.

Сокращение административных расходов на 10%, или 20%, или на 30% — это непростая задача, но вы должны быть готовы.Если вы начнете сейчас и будете придерживаться этого, вы найдете достаточно идей — и правильных — для достижения своей цели.

Как опыт, так и исследования показывают, что генерация идей улучшается за счет нескольких итераций. Таким образом, даже если ваши рекомендации не подлежат исполнению в течение месяца или более, вы должны определить идеи сегодня, которые могли бы достичь полной цели. Отложите их в течение двух или трех дней и повторите процесс. Вы обнаружите, что идеи улучшаются каждый раз, когда вы делаете это, потому что вы увидите новые возможности и обнаружите ограничения ваших предыдущих идей.

С каждой итерацией вы достигнете полной цели. Естественная тенденция, учитывая неприятность задачи, заключается в том, чтобы сказать: «У меня сегодня недостаточно идей, но в следующий раз я устраню этот разрыв». В результате вы не достигнете своей конечной цели, пока не достигнете крайнего срока — и многие ваши идеи не будут очень хорошими. Единственное, что хуже, чем принуждение лично к сокращению административных расходов, — это принуждение, о котором вы будете сожалеть через месяц.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review . ,